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现代企业薪酬设计

来源：985论文网添加时间：2020-05-24 14:34

摘要

A公司是长三角地区一家典型的民营企业。产品主要有手术巾、纱布、医用脱脂棉等医用敷料。近年来，公司发展势头良好，稳中有升，在生产技术水平上也处于同行业领先地位。但是，企业内部的经营管理相对落后。目前，行业竞争日趋激烈，客户要求不断提高，公司的管理水平和人才建设速度已不能满足企业发展的需要。虽然公司的工资水平略高于当地平均水平，但员工流失率仍然很高，核心人员经常流失。改革僵化的薪酬体系，以适应当前企业的需要，是一个迫切需要解决的问题。

本文基于现代企业人力资源管理中薪酬与薪酬设计的相关理论，以A公司的薪酬体系为研究对象，通过对A公司现场调查数据的整理和问卷调查数据的分析具体来说，在科学理论的指导下，对A公司现有的薪酬体系进行全面的认识和系统的诊断，找出现有薪酬体系存在的问题和原因。针对这些问题，结合企业目前的内外部环境、企业目前的发展状况和未来的战略目标，结合科学的薪酬体系设计流程，对A公司的薪酬体系进行了优化设计。

关键词：民营企业；薪酬；薪酬体系；薪酬设计

前言

薪酬是企业总成本的主要组成部分，也是企业潜在的收入成本。它用于与工人交换劳动结果。企业的主要成本之一也是员工的工资，也是企业的基本资本投资。由于薪酬本身的特殊性，它直接激励员工，成为企业人力资源管理的重要手段。

本文以A公司现有的薪酬体系为研究对象，主要针对近年来员工的流失率、忠诚度、积极性和创造性，并与该行业的薪酬状况进行比较。吸收国内外相关成熟可行的薪酬理论作为本研究的理论基础，结合薪酬的基本理论，对A公司现有的薪酬体系进行仔细观察和客观分析，找出现有薪酬体系的缺陷和原因。然后，结合相关薪酬理论和企业的实际情况，设计了一套适合A公司发展需要的薪酬体系，以降低离职率，有效激励员工，提高公司人力资源管理水平，增强企业的市场竞争力。

1 相关理论概述

1.1 薪酬

根据传统的企业管理理论，工资作为企业的劳动成本，可以归类为基本生产成本，是激励员工的手段。根据现代经济理论，人力资源是企业的生产要素，人力资本投资于企业的生产，所以工资就是报酬[1]。根据现代企业管理理论，作为资本投资的人力资源，企业利润红利的一种形式是获得的工资，也是企业与员工协调的目标。促进共同发展的手段。

对企业来说，工资属于投入的资本，所以企业期望得到相应的资本回报。对员工来说，工资是他们从企业获得的经济回报之一，是满足员工及其家庭生活需求的重要前提。有竞争力和有保障的薪酬不仅能吸引人才，还能留住他们。因此，如何设计和管理薪酬结构和分配，对于激发员工的工作积极性，促进员工工作质量和绩效的提高，从而实现企业收益最大化，具有重要的理论和现实意义。

有必要准确区分薪酬、工资和薪酬的概念，因为在实际企业中设计薪酬时容易混淆薪酬、工资和薪酬的概念，这不仅会影响员工的公平感和内部激励，还会影响公司的发展。工资和薪水不一样。从现代企业分配制度的角度来看，工资制度适用于人力资源，工资制度适用于人力资本[2]。薪酬和报酬是两个概念。薪酬是片面的，即强调个人获得收入的权利，而薪酬强调权利和责任的平等。

1.2 薪酬的构成

薪酬作为一种复杂的经济和社会现象，可以根据需要从不同的角度进行分类。为了方便薪酬设计的需要，薪酬的各个部分根据其功能进行分离和区分。就功能而言，有四种方式。

（1）基本工资。基本工资是企业支付给职工的基本现金报酬，与其他部分报酬相比，基本工资相对稳定。过去，基本工资是雇员收入的主要来源。随着社会的进步，基本工资在工资总额中的比重不断下降，但其地位依然重要，是计算其他工资收入的基础[3]。具体来说，基本工资是根据员工的综合能力和价值核定的工资，它直接反映了员工的工作或技能对企业的价值。然而，在企业的实际管理中，基本工资的概念非常模糊和笼统，在法律上也没有明确的定义。不同企业制定的基本工资标准往往差别很大。

（2）绩效工资。绩效工资的理论基础是“绩效筹资”。它是一种通过对员工工作绩效的考核，将薪酬与考核结果挂钩的薪酬方法。它可以链接到单个员工的绩效、员工工作的部门或整个企业。传统的绩效工资制通常是以个人绩效为基础的。这种薪酬体系通常是以成就和英雄为基础的。工资是根据劳动效率和工作表现支付的。常见的绩效工资方式包括计件工资制和提成制，或其他基于员工绩效的额外激励性工资。如果这种薪酬方法运用得当，可以有效地提高工作绩效。另一方面，员工绩效的变化也会导致绩效工资的增减。与激励性薪酬相比，它强调肯定员工过去的努力，鼓励员工从长远来看提高工作绩效。

（3）激励工资。激励性薪酬和绩效薪酬也与绩效直接相关。然而，与绩效薪酬不同，激励薪酬制度是一种事前激励，通过事后支付薪酬来影响员工未来的行为。激励性薪酬的金额在实际绩效实现之前预先确定。很明显，员工在完成目标后能得到多少奖励。绩效工资强调对过去绩效的认可，未来绩效与绩效工资没有直接关系。在中国，奖金是最常用的薪酬激励形式。提前制定奖金考核计划，制定员工未来工作绩效标准及相应奖金。除奖金外，还有股票、奖金等。激励性薪酬与绩效密切相关，具有很强的激励功能。如果使用得当，可以调动员工的积极性，但也有弊端，即可能导致员工之间的恶性竞争，影响组织内部的和谐与稳定[4]。因此，企业在制定激励性薪酬措施时，应慎重选择合适的方案。

（4）福利。福利是指企业为留住和激励职工而采取的非现金报酬。它是一种间接的、补充性的补偿，如医疗保险、培训、节日礼物、带薪假期等。与大多数情况下只发给高绩效员工的奖金相比，这种福利的受众范围更广，适用于所有员工。而且，福利作为职工收入的一部分，一般不需要纳税，从某种意义上讲，福利对职工具有特殊的价值。近年来，福利在薪酬总额中的比重呈上升趋势。，丰厚的福利往往成为企业吸引员工的独特手段。在现代社会，福利是提高员工满意度的重要手段之一。它体现了对员工的长期关怀，对提高员工对企业的认知度和所有权具有不可替代的作用。它是企业不可缺少的重要组成部分。

无论企业如何设计薪酬体系，都必须考虑上述四种薪酬形式在整个薪酬体系中所占的比例，并根据企业的实际需要进行安排，以达到相对合理的平衡，实现薪酬体系的优化。制定适合企业发展的薪酬制度。

1.3 薪酬设计

企业薪酬设计是企业根据自身发展的实际需要，确定薪酬制度改革方向，以赢得竞争优势，从而解决薪酬问题，实现战略目标的过程。事实上，它是经营者对一个复杂的、多因素的薪酬体系进行逻辑分析和综合判断，进而对某一薪酬体系做出决策的过程，包括分析论证薪酬体系改革的必要性，确定薪酬体系改革的目标[5]。制度改革，员工薪酬结构和支付方式的选择、评估和实施。根据员工在不同时期、不同条件下所提供的劳动效果，不同员工不同的薪酬计算和支付方式是薪酬理论的重要组成部分。

1.4 人力资源价值

一般来说，人力资源价值是自我发展的本质发现，是创造和创新的本质要素，具有任何物质形态。在不同的领域有不同的表现形式，如个人价值、社会价值、经济价值等。经济学认为价值是凝聚在商品中的未分化的人类劳动，是人类抽象劳动的结晶。人力资源的价值决定了社会创造价值的能力。创造的社会财富和社会价值反映了人力资源的价值。因此，为社会提供服务和创造价值的能力是人力资源价值所在。

2 A企业薪酬体系现状和存在问题

2.1 A企业概况

A公司为医用敷料专业生产企业，创建于1993年，经过二十年的不懈努力，通过不断地积累经验，以及引进先进的技术，已形成从原料到最终成品、最终包装一套完整的生产体系。目前，公司拥有员工700多人，总资产2.3亿元，占地面积9万平方米，建筑面积3.8万平方米。拥有数十条先进的自动程控高温高压漂白生产线、连续漂白生产线、吸塑包装机、复合包装机和纱片自动折叠机。产品在100，000级净化车间从原材料加工包装成最终产品。产品初始细菌含量控制在最低水平，产品质量得到充分保证。公司产品包括脱脂棉、脱脂纱布、棉球、层压板、医用手术巾、头罩等。，涵盖各种医用敷料，共12大类，2000多种规格，满足世界不同地区的需求。漂白纱布每年可达2亿米，年产脱脂棉2000吨，液体包装产品400亿件。凭借优良的产品质量和良好的商业信誉，公司的产品远销海外市场，赢得了用户的好评。2018年，销售收入达到3.6亿元，出口收入3000万美元，利税达到3700万元，居国内医用敷料生产企业前列。

2.2 A企业薪酬现状分析

A公司是一家中型民营企业。创立初始只有20几个人。自公司成立以来，精力主要集中在生产的发展和企业规模的扩大上，而内部管理相对较少受到重视。公司的薪酬制度多年来变化不大，实行了相对简单而广泛的管理。车间基层员工采用计件工资制，其他岗位员工则遵循惯例。工资的制定是主观的。大多数情况下，领导会根据受访者的背景、工作经历和面试谈话进行初步评估。经过协商，双方确定一个总工资。目前，公司还没有一个相对完整的薪酬体系。

（1）工资形式。员工工资主要包括工资、奖金和补贴，可以用以下公式表示:工资总额=工资+奖金+补贴。其中，工资是最重要的部分。工资形成的原因因部门和工作性质而异，可归纳为以下三类人的三种不同工资形式。

第一种工资形式适用于公司的基层员工。他们的数量占公司总数的90%，分布在各种生产线上。像周边地区类似企业的员工一样，他们实行了计件工资制，多劳多得。

第二种工资形式适用于公司大多数职能部门的员工。他们有固定的工资制度。顾名思义，这些员工每月的工资变化不大。影响他们收入的唯一因素是月出勤率。除了年底，这些员工的工资收入变化可以忽略不计。

第三种工资形式适用于公司的销售人员。他们的固定工资很低，工资的主要来源是绩效工资，即销售佣金。

对试用期的员工，A公司实行的标准为：1980元/月。此标准不仅适用于试用期的员工，也适用于所有员工。

（2）奖金和福利状况。除了工资，员工的工资还包括奖金、福利和补贴。主要奖金是全职奖金和年终奖金。福利包括《劳动法》规定的各种保险、补贴、假期和病假。并非所有员工都享受同样的待遇。不同的位置有不同的组合。除公司总经理年底发放的年终奖金外，工资、专职奖金和补贴按月发放。

此外，在公司工作两年的员工可以休7天年假，在公司工作5年以上的员工可以休10天年假。年假和法定假日不抵消。

公司薪酬结构表和部分员工月工资表如表1和表2：

表1 员工薪酬结构表

岗位名称工资全勤奖年终奖保险餐费补贴电话费车费其它福利

总经理 √ √ √ √ √ √ √

销售总监 √ √ √ √ √ √ √

生产总监 √ √ √ √ √ √ √

财务总监 √ √ √ √ √ √ √

行政主管 √ √ √ √ √

销售专员 √ √ √ √ √ √ √ √

采购专员 √ √ √ √ √ √ √ √

会计出纳 √ √ √ √ √

其他文员 √ √ √ √ √

基层员工 √ √ √ √ √

表2 员工月工资表简略示例表

姓名出勤日总工资扣保险其他扣费罚款扣所得税净工资

刘丽 26 7800 227 113 102 7357

孙家佳 26 4560 227 4332

刘伟 25 4479 227 40 4215

张启明 27 4458 227 4231

……

2.3 A企业薪酬体系存在问题分析

（1）薪酬体系缺乏公平性。随着公司规模的扩大，薪酬体系经历了几次调整，但都是在原有基础上的小幅度修改，常规没有改变。工资主要取决于领导者根据经验估算或使用的习惯。没有科学的工作分析和工作评估，也没有严格的工资调查。在整个系统中，没有明确的薪资表，只清楚地显示薪资的差异。除了少数工资非常高或非常低的员工外，大多数员工的工资是均等的，他们之间的差距并不特别明显。科学完整的岗位评价体系和直观的晋升途径的双重缺陷，使得员工对岗位职责的认识模糊不清，绩效考核缺乏科学的理论依据。这样，工资较低的员工往往会有不公平感。而且，不同岗位的奖金数额也相对随意，比例没有一定的标准，随意性更大[6]。由于薪酬体系缺乏公平性，员工，尤其是管理层以外的员工，很难与企业保持强大的凝聚力。从长远来看，员工倾向于缺乏定位的动力，并有消极的懒散感。

（2）薪酬体系激励作用不强。根据美国行为学家波特和劳勒的理论，员工的激励程度与个人目标绩效、绩效期望和绩效结果三个方面成正比。根据这一理论，如果我们能够理解员工对个人目标的期望、工作绩效和绩效报酬之间的关系，我们就能在实践中最大限度地激励员工。A公司主要采用固定工资制和计件工资制，使员工收入更加稳定。因此，员工工资的多少与个人及其部门的绩效并不密切相关。对于非基层员工来说，绝大多数固定工资，这一特点极易使员工产生惰性，难以提高工作效率，影响工作积极性。公司非固定部分工资所占比例较小，其支付标准与企业经营状况和职工工资固定部分有关。因此，它在浮动调控中作用很小，导致人力资源成本利用率低，员工很难有安全感和归属感，也很难调动员工的积极性。

（3）薪酬体系缺乏科学、系统性。A公司是从一个只有几十人的小型私营企业发展起来的。最初的工资支付方式比较原始和简单，主要是根据经验和当地的商业习惯来支付员工工资。经过多年的发展，公司已发展成为拥有800多人的中型企业。现行的薪酬体系并不是短期内一次性完成的，而是公司在发展壮大的道路上，一点一点地修补和补充的结果。在这一过程中，薪酬改革的负责人发生了变化，改革的方向也发生了偏差，使得现有薪酬体系的细节显得微不足道，而对薪酬体系的整体印象却模糊不清。这些改革大多是在原有薪酬体系无法适应公司发展的情况下进行的应急响应。由于缺乏科学的理论指导，这些改革和补救措施在一定时期内取得了成效，但长期以来出现了新的问题。员工也反应，目前的工资结构太旧，无法与目前的中型企业相匹配。

2.4 A企业薪酬体系存在问题的原因

（1）中式民营企业管理模式的制约。由于历史和国情的原因，我国民营企业一直具有一定的家族性。作为民营企业的一员，A公司受到一些方面的影响。公司的管理体制倾向于业务扩张和利润增长的方向，但对企业内部机制建设重视不够。回顾过去的发展过程，薪酬制度的改革或变化基本上是由领导控制的，这使得以往薪酬制度的优劣在很大程度上取决于一个领导的经验和判断。时代在发展变化，但现行的薪酬制度僵化落后，亟待改革和完善。

（2）现代薪酬管理理论与知识的匾乏。这主要表现在两个方面：一是对物质资本和人力资本的认识不足。民营企业在发展初期就注重发展，往往把员工作为企业的投入成本，而不是人力资源。由于时代的限制和公司领导个人知识的局限，这种观念在习惯上难以根本改变[7]。A企业领导者对物质资本和人力资本的认识模糊而有限。他们不能从战略层面来考虑人力资本在企业发展中的巨大作用。这就导致了一些高素质人才的流失，从长远来看，会使公司员工的整体素质下降，双居公司的发展，这一过程是一个恶性循环。二是薪酬意识淡薄。在第一章工资回顾中，指出除了工资外，奖金和各种福利补贴也是工资的重要组成部分。公司支付固定工资的比例很大，但忽视了奖金、培训、福利和补贴的重要性。其中一些企业虽然成立了，但比例不均衡，没有发挥应有的作用，使得员工的归属感不足，企业的满意度不高。

（3）现代薪酬设计技术的不足。A公司一开始规模很小，当时的薪酬结构比较简单。后来，随着公司规模的扩大，薪酬体系已经修复了好几次，但总体上还是按照原来的惯例，只是不断地增加和修改细节。由于受个人经验的限制，公司领导对现代薪酬管理理论了解不多，也没有专家负责薪酬的优化和提高，多年来没有形成一套完整、合理、科学的薪酬体系。公司规模日益扩大，员工数量也在不断增加。以往粗糙、不精确的科学体系弊端日益显现。一个企业要想成为一流的企业，在与同行的竞争中脱颖而出，引进国内外先进的薪酬管理理念和设计技术，建立科学合理的薪酬体系。

3 A企业薪酬再设计

3.1 薪酬设计的目标、思路和内容

3.1.1 薪酬设计的目标

（1）降低流失率，吸引优秀人才。企业之间的竞争主要是人才的竞争。企业为适应环境变化而进行自我变革的关键动力是其所拥有的人才。企业要实现可持续健康发展，也要依靠人才。人是企业的第一资源。工资福利可以说是直接吸引员工的最重要的求职条件。要想让员工有充分的工作热情，高工资水平和良好的福利待遇也是最有利的办法。在一天结束的时候，员工是企业的基础。薪酬设计的最终目的是吸引人才，降低离职率。只有这样才能稳定企业，使企业在发展过程中不愁国内，保持良好的市场竞争力。

（2）鼓励员工，增强员工归属感。激励是薪酬最重要的作用。激励员工的方法有很多，其中薪酬是最直接、最容易使用、最广泛使用的。公司以前的薪酬设计对这方面关注不够。新的工资制度应该能够改善这一点。员工应该能够看到自己为企业付出的劳动和表现能够得到合理的奖励和认可。员工应该看到自己的努力能够创造更美好的未来，激发员工的积极性，提高员工的责任感和使命感，让员工把公司的前景和自己联系起来，增加员工对企业的归属感[8]。

（3）平衡收入和成本，实现可持续发展。在提高薪酬水平、优化薪酬体系和结构时，应考虑公司的经营成本，确保收入与成本的平衡。不要在一个方面盲目地用力。不合理、无效的薪酬体系是不可取的，但不能合理控制成本投入的薪酬体系也是不合适的。为了使企业获得的价值最大化和投资成本最小化，企业的经营必须达到平衡和可持续发展的状态。

3.1.2 薪酬设计的原则

本次设计的目的是完善公司原有的薪酬体系，将其设计成一个能够吸引和激励员工的科学体系。调动员工积极性，增加员工对公司的归属感，降低员工流失率，稳定公司内部，增强公司外部竞争力，实现长期可持续发展。通过完善薪酬体系，提高员工生活水平，帮助员工实现个人价值，优化公司资源利用，有利于公司长远发展，实现公司与员工双赢。

薪酬设计的原则主要从以下三个方面来考虑[9]：

（1）战略与竞争力相平衡的原则。薪酬体系的设计要与公司的战略发展方向相协调，要有长远的眼光和规划。为了能够在同业竞争中脱颖而出，吸引人才，设计应参考同行业的薪酬水平，使最终设计方案具有竞争力。

（2）兼顾激励效果和约束的原则。提高薪酬水平是提高激励效果最直接、最有效的途径。在设计薪酬体系时，应考虑运营成本，采用科学的方法和灵活的方法，达到激励员工、实现资源有效配置的目的。

（3）公平原则。薪酬设计的不合理导致了薪酬水平的巨大差异，这是员工对公司产生负面影响的重要原因。工资水平差异合理，让员工感觉公平，以提高工作积极性，有利于组织内部稳定。

3.1.3 薪酬方式分类表

公司原有的薪酬设计相对简单，将薪酬分为两类。一类是关于车间和生产线的员工。他们的工资采用计件工资制+年终奖+福利的形式。另一类为其他职工，采用固定工资制+年终奖+福利的形式。可见，原来的设计简单、易懂、易操作，也符合公司由小型民营企业发展而来的特点，公司领导往往是根据经验而不是科学的理论来管理事务。

考虑到公司薪酬制度的历史发展轨迹、领导对公司的管理方式、员工在企业中的习惯以及改革后的保障实施，本次薪酬设计在公司原有薪酬制度的基础上，采用了新的薪酬等级，并在原有的薪酬体系的基础上进行了改进。确认表是针对不同部门的不同岗位而设计的。

表3 薪酬体系分类表

薪酬类型适用范围适用岗位

年薪制公司高层总经理、销售总监、生产总监、

财务总监

岗位绩效工资制行政部

各部口主管、副主管、经理、专员、会计、出纳、质检员、技术人员等

品管部

生产部

供应部

产品开发部

设备部

财务部

统计部

提成工资制进出口部销售主管、销售经理、销售员

内销部

谈判工资制急需人才专家、顾问、高级人才

计件工资制基层员工车间普通工人

从表3可以看出，与旧的薪酬体系相比较，去除了相对落后，不能发挥激励作用的固定工资制，由年薪制、岗位绩效工资制、提成工资制取而代之，另外新增了针对企业急需的特殊人才的谈判工资制。

企业一直以来实行固定工资制和计件工资制，没有称得上完整的薪酬体系，固定工资的多少主要是由领导斟酌决定，随意性和主观性强，针对行管员工的“薪酬二固定工资+年终奖十福利”的模式，其年终奖的数额由领导者决定，差别很大，这个年终奖虽然带有绩效奖励的意味，但是发挥的作用有限。薪酬结构表如表4所示。

（1）将中高层的薪酬制由原来的固定工资+奖金+福利的模式改为年薪制。

（2）职能部门的员工，还有不在生产流水线上不适合计件工资制的员工采用岗位绩效工资制。对公司岗位进行岗位评价与分析，规范各个岗位的技术标准和晋升标准，向员工展示清晰而广阔的发展空间。

（3）进出口部和内销部的销售人员，由于其所处职位的特殊性，采用基本工资+提成+福利的薪酬方式。

（4）企业发展中有时会遇到急需人才的特殊情况，新增了谈判工资制，使公司在遇到困难或需要关键技术性人才的时候，破格招揽。

（5）计件工资制，计算方法简单，符合工人们多劳多得的思想，因此予以保留。工人在有保底工资的情况下进行计件，保底工资不低于当地最低工资标准。

表4 薪酬构成比例表

基本薪酬浮动薪酬(绩效工资、提成) 奖金补贴福利

高层管理人员年薪制 40% 60%

行政管理人员岗位绩效工资制岗位工资占70% 20% 10%

营销人员提成制岗位工资占20% 70% 10%

基层生产员工计件工资制岗位工资占40% 50% 10%

特殊人才谈判工资制

3.1.4 明确薪酬组成

薪酬是员工从企业获得的所有报酬的总和，其组成往往非常琐碎，为了便于研究，将其各组成部分整理分类，制得图1。

图1 薪酬构成图

3.2 薪酬设计

3.2.1 高层管理人员年薪制

年薪制是以年度为单位确定收入的。其突出特点是能从工资制度上突出实施该薪酬制度的人员的重要地位，以增强其责任感，强化其所负责任、工作业绩和应得利益的一致性。

年薪制的薪酬由基本年薪和绩效年薪(绩效工资+绩效奖金)组成。

因为施行年薪工资制，除了按法律、法规享受的社会保险、福利和住房等待遇外，不再获取其它奖金、津贴等收入。写成公式就是:

S=M+N CS=年薪，M=基薪本年薪，N=绩效年薪=经营利润X提成比例)

基本年薪按月发放，每个月发1/12，基本年薪约占年薪总额的40%，每个月另外还拿到的就是绩效工资，年底时根据其全年的工作成绩来发放绩效奖金。

基本年薪的数额是基于多种因素综合考虑的结果。除了企业的经营和收入情况外，还考虑了当地劳动力的市场价格、企业的规模和规模、高级管理人员的责任以及被审计企业过去一年的数据。工作评估的结果分为三个等级。每个级别的年薪标准如表5所示。

表5 年薪等级及比例

年薪等级职位基本年薪绩效年薪

L1 总经理 40% 60%

L2 生产总监 40% 60%

L3 财务总监 40% 60%

销售总监 30% 70%

3.2.2 岗位绩效工资制

（1）适用范围：中层管理人员，各部门专员，以及不在生产一线工作不适合计件工资制的员工。

（2）薪酬构成：岗位工资、月度绩效工资、年终奖、补贴和福利。

岗位薪酬是一种适应现代企业制度的薪酬管理方式，具有明显的分配和激励效果。岗位工资的制定主要基于员工的岗位价值，并根据岗位所需的技术水平、责任大小、所需的劳动强度和工作条件等因素确定[10]。

为了充分发挥薪酬的激励作用，绩效工资在岗位工资的基础上增加。月度评估表明，绩效工资能够反映岗位员工的绩效和工作效率，以及为企业岗位工作的员工的价值。

年终奖金是企业在每年年底给予员工的奖金，是对员工全年工作价值的肯定。这种奖金在中国企业中一直是一条不成文的规则。年终奖金的数额应根据企业的年度经营效率、企业所在部门的发展情况和员工的个人绩效评价综合考虑，月薪=岗位工资+月绩效工资+月福利补贴一全年总薪酬=月薪×12+年终奖

其中岗位工资、绩效工资、福利补贴和年终奖的比例约为7：2：1：3。

（3）附加工资：包括学历工资、职称工资、工龄工资和技能工资。附加工资的设置能体现员工的价值，提升他们的归属感。

3.2.3 销售提成工资制

（1）适用范围：这是专门针对销售人员实施的一项薪酬制度，也是国内企业对于销售人员最常采用的一种工资形式。这种工资形式可以将销售人员的收入同企业的销售和盈利状况直接地联系起来，有利于调动员工的积极性，关心企业的运营情况。

（2）薪酬构成：基本工资、浮动工资(绩效工资和提成)、福利补贴。

（3）销售人员的绩效工资。

绩效工资＝标准绩效资×销售难度系数×个人考核系数。

销售人员的绩效工资不仅跟个人考核系数，还跟销售难度系数挂钩，这使销售人员的收入与企业的销售、盈利状竞更加的密切。销售难度系度从以下五个方面综合考虑，如表6、表7。

表6 销售难度评分表

评分项目权重评分标准配分评分

产品定位

20 高端 15-20

中端 7-15

低端 7以下

市场环境

20 很好 15-20

一般 7-15

很差 7以下

市场建立

新开发的销售市场，很有发展空间 15-20

原有市场的维护 7-15

市场缩水 7以下

销售价格

20 很高，利润多 15-20

一般，不亏损 7-15

很低 7以下

销售结果

20 很好，按合同时限回款 15-20

一般，合同内回款80%以上 7-15

拖欠率低，经常有欠款现象 7以下

合计

表7销售难度系数对照表

评分等级得分销售难度系数

L1 95-100 1.3

L2 90-95 1.1

L3 80-90 1

L4 65-80 0.8

L5 55-65 0.6

L6 50 0.5

（4）销售提成。企业的销售周期较长，因此每季度核算提成一次。

销售提成的计算是根据净回款额与销售任务的比例来计算的。

净回款额指扣除了合同费用、运费等其它杂费后收回的货款数额。

销售任务完成率=净回款额/销售任务额度×100%

设销售任务完成率为Y，各级销售人员的提成标准如表8。

表8 销售提成表

等级销售员销售主管销售经理

L1 Y≥100% 1.3% 1.1% 1%

L2 90%≤F﹤100% 1.1% 1% 0.9%

L3 80%≤F﹤90% 1% 0.9% 0.8%

L4 70%≤F﹤80% 0.7% 0.5% 0.4%

L5 60%≤F﹤70% 0.5% 0.3% 0.2%

3.2.4 谈判工资制

（1）实施目的。人才流失是企业发展的绊脚石。为了留住和吸引急需的人才，这种薪酬制度可以在特殊情况下实施。这种薪酬方式打破了企业原有的薪酬框架。对员工来说，这是对其价值的高度肯定，不仅能产生巨大的激励效果，而且会带来更大的压力。一般来说，谈判工资制度可以提高公司的凝聚力，吸引优秀人才，提高公司在招聘市场上对外部同行的竞争力[11]。

（2）适用范围：企业发展战略急需的高级人才、紧缺技术人才和专家级人才。

（3）优势：根据现代人力资源“二八”理论，人力资源的基本配置是确定20%的核心人才。关键人才由于其不可替代的工作能力、现代市场的激烈竞争和对智力的长期投入，其薪酬应该是普通员工的几倍。协商薪酬正是这种以绩效为导向、以人才为核心的市场薪酬机制的体现。

3.2.5 计件工资制

（1）适用范围：各生产流水线的一线工人。A公司是以制造业为主的企业，有约占90%在车间和各产流水线工作的员工。计件工资的方式是与他们的工种相适应的，也是当地同行最常用的一种工资制度，因此予以保留。

（2）薪酬构成：计件工资、津贴福利。实行计件工资制的员工享有保底工资，数额比当地劳动部门规定的最低工资标准略高。

（3）工龄工资：员工入公司每满一年者均在次月起，每月工资中增加工龄工资50元/月，工龄工资逐年累加，以此类推，工龄工资最高限额500元/月。

3.2.6 福利、补贴

（1）福利：包括法律规定的各种社会保险、法定节假日、婚假、产假、丧假等等。企业的正式员工享受每年由企业提供的免费健康体验一次，分批次集体旅游一次。

（2）补贴：有针对全体员工的餐费补贴，也有针对不同岗位的员工设定的差旅费、电话费、汽油费、等补贴。

3.2.7 薪酬调整制度

定期薪酬调整有两种，一种是随着企业服务年限的增加而增加服务年限的薪酬，另一种是改变员工的岗位，可分为岗位调整和加薪、晋升和减薪。

原则上，每三至五年，企业人力资源部门应根据当地市场工资情况、企业经营和利润情况、社会价格水平的变化，对员工的工资标准进行更全面的调整，或提高工资水平以刺激公司的发展，或进行细致的计算。为了减少开支，我们应该考虑企业的实际工资情况[12]。

薪资调整原则上基于员工的能力、对企业的贡献和薪资水平。在年度绩效考核中，优秀员工的工资水平连续三次提高。相反，当结果不令人满意时，工资水平已连续降低三次。如果你的薪水已经被提升到你职位的最高级别，你可以考虑晋升或适当的奖金。

4 总结

本文以A公司的薪酬体系为研究对象，运用笔者所学的人力资源管理、薪酬和薪酬设计理论，结合A公司的实际情况，对A公司目前的薪酬体系进行了详细深入的分析。虽然一个公司的工资制度已经实行了很多年，但是仍然存在很多问题。随意性强，不够科学客观。主要问题在于沿袭旧的做法，过于依赖经验和习惯，薪酬分配机制缺乏科学的理论指导，薪酬结构失衡，薪酬体系缺乏公平性，薪酬激励不足。有鉴于此，本文以薪酬设计理论为指导，运用多种科学方法，在原公司薪酬体系的基础上对薪酬体系进行了优化。首先，确定了公司薪酬设计的目标和发展规划。在对A公司薪酬现状进行综合分析后，针对发现的问题提出整改方案。

参考文献

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[11] 倪犇, 林尚武. 浅议销售人员的薪酬设计[J]. 中国集体经济, 2012(7):148-149.