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企业的招聘研究及案例分析
来源：985论文网 添加时间：2020-05-12 10:44
摘要
当今，从很大的意义上说，企业的竞争已经转变为人才的竞争。招聘和选拔作为人力资源管理体系的第一环节，无疑在企业管理中发挥着越来越重要的作用。选拔合适的人选，充分发挥突出业绩自然成为各组织，企事业单位招聘人才的心愿。然而，实际结果与过去背道而驰：许多被认为优秀的企业招聘的大多数员工表现适度。这大大降低了企业的整体工作效率，成为企业快速发展的严重障碍。可能有各种原因，但这是不争的事实。大多数企业仍然停留在对候选人在招聘过程和招聘技术方面的知识和经验进行评估，这导致大多数选定候选人在实际工作中的表现存在很大差异。然而，真正决定他们能否充分发挥其突出表现的因素由于其内在和深刻的性质，难以用科学和相对准确的方法来衡量。如何改变这种情况，招聘合适的高管，建立一支高效的员工队伍，是所有企业管理者都头疼的问题。本文主要分析了论文的选题背景与选题意义，分析了国内外的研究现状，分析了论文研究内容与研究方法，概述了招聘的相关理论，针对XXXX企业招聘案例进行分析，分析了XXXX企业招聘存在的问题及原因，提出了优化XXXX企业招聘的改进措施。
关键词：企业招聘 招聘有效性 招聘体系 招聘计划
Abstract
Today, in a great sense, the competition of enterprises has changed into the competition of talents. Recruitment and selection, as the first link of human resource management system, undoubtedly play an increasingly important role in enterprise management. Selecting suitable candidates and giving full play to outstanding performance naturally become the wish of all organizations, enterprises and institutions to recruit talents. However, the actual result is not the same as in the past: most of the employees recruited by many enterprises considered excellent perform moderately. This greatly reduces the overall work efficiency of the enterprise and becomes a serious obstacle to the rapid development of the enterprise. There may be various reasons, but this is an indisputable fact. Most enterprises are still evaluating the knowledge and experience of candidates in the recruitment process and recruitment technology, which leads to a great difference in the performance of most selected candidates in the actual work. However, because of its inherent and profound nature, it is difficult to measure them with scientific and relatively accurate methods. How to change this situation, recruit the right executives and build an efficient staff team is a headache for all managers. This paper mainly analyzes the background and significance of the topic, the research status at home and abroad, the research content and methods of the paper, the related theories of recruitment, the case of XXXX enterprise recruitment, the problems and reasons of XXXX enterprise recruitment, and the improvement measures of XXXX enterprise recruitment.
Key words: enterprise recruitment recruitment effectiveness recruitment system recruitment plan
1 绪论
1.1 研究背景与研究意义
1.1.1 研究背景
随着经济的发展和全球竞争的加剧，企业要想在竞争中获得优势，首先必须具备人力资源的核心优势。人力资源是指能够促进社会经济发展，创造物质财富和精神财富的身心劳动者的整合。人力资源管理是指根据企业发展需要制定的人力资源政策，制度和相应的管理活动，主要包括人力资源规划，工作分析与设计，招聘与选拔，培训与开发，薪酬福利管理，绩效管理和员工关系管理等。招聘管理作为人力资源管理的基础，对于建立和维护一个成功的企业管理体系是非常重要的，因为人员是所有企业管理活动的核心。如果没有合适的人员来管理和服务企业，即使没有良好的战略和技术，企业也不会在竞争中取得成功。因此，企业要想在竞争中不断发展，首先必须通过招聘管理为企业选拔优秀、合适的人才，使企业在竞争中具有人才优势。
1.1.2 研究意义
人才招聘是企业储备人力资源的重要途径。招聘的结果将直接影响企业的发展。企业认识到人才的重要性，会越来越重视招聘的效果。因此，用人部门对招聘的满意度也是衡量企业人力资源管理水平的关键指标。在目前企业的招聘工作中，经常会遇到一些问题。本文以XXXX企业为研究样本，在深入探讨XXXX企业当前招聘管理中存在的问题的基础上，通过对相关人力资源招聘管理理论的分析和研究，找出问题的原因，并根据分析结果提出整改措施，以优化招聘系统流程，提高招聘效率。
1.2 研究内容与研究方法
1.2.1 研究内容
1.2.2研究方法
文献法：通过网络资源和图书馆等渠道查阅相关资料和文献，收集整理与招聘管理相关的理论知识。
访谈法：在论文撰写过程中，应与相关人力资源从业人员进行沟通，获取第一手实用资料，丰富论文的实用性。
案例法：本文通过对XXXX企业典型招聘事件的总结、总结、分析和研究，试图找出招聘过程中出现问题的原因，找出解决问题或改进招聘管理的方法。
实践调研：根据笔者在招聘工作中的实践经验，对XXXX企业的招聘管理工作进行了全面深入的研究，并通过具体真实的数据和图表对招聘过程中的工作进行了总结、比较和分析。
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国内研究现状
姚源源(2005)提到企业招聘的七大趋势。企业不应盲目依赖一定的招聘渠道，而应根据自身特点选择合适的招聘渠道。
姜邵平，张斌(2006)指出影响有效性的关键因素有很多。例如，要以企业战略为指导思想，人力资源部门和用人部门要密切合作，提高职业技能水平。招聘人员，并确保招聘过程中的诚信。
刘洪昌(2008)认为，为了提高企业招聘的有效性，不仅要规范招聘制度，提高招聘人员的专业素质，树立新的招聘有效性观念，而且要满足员工的生活质量和生活要求。
赵曙明在(2009)对绩效和胜任力进行了研究，建立了基于胜任力模型的人事管理体系，促进内部管理人员的招聘。
李源(2013)表示，目前很多企业的招聘质量很低，影响了企业的健康发展。企业应提高认识，进行全面规划，坚持多渠道招聘人才，加强招聘过程管理，掌握招聘面试的有效性和可靠性。
1.3.2 国外研究现状
约翰•霍兰德(1959)提出，在一般职业的招聘和选拔过程中，经常使用许多不同的招聘方法，如申请表、性格测试或面试。这些方法的最终目的是寻找与组织相匹配的优秀人才。
根据西奥尔•舒尔茨(1960)，就企业的利益贡献而言，它涉及到人才的能力水平等人力资源的增长，知识储备的价值远远大于企业拥有的物质资源。
William H.Miller(1992)研究了地位的削弱。他认为，人力资源管理中更多的问题是由于职位弱化造成的。例如，企业如何招聘没有职务说明的合适人才。
Moser(2008)说，企业的招聘效果可以通过员工加入公司后获得的效果来衡量。一些短期可衡量的绩效是短期绩效，如员工满意度，而长期绩效只能在长期就业后才能衡量，如工作年限、离职率等。
根据维恩•蒙迪(2011)的说法，所谓招聘过程企业吸引他们接触的人并鼓励他们主动在企业工作的过程。
2 招聘的相关理论
2.1 招聘的概念
招聘是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道招聘、选择、雇用和评估有价值的员工的过程。招聘过程可分为狭义和广义。从狭义上讲，人力资源招聘只是指通过组织的内部和外部渠道招聘员工。广义地说，人力资源招聘是指从组织内部发现员工的新价值，通过培训提高员工人力资本价值的过程，即企业内部人力资源再分配的过程。
2.2 招聘的意义
随着经济的发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始重视人力资源管理。他们大多认为，选择人才比教育、雇用和留住人才更重要。索尼认为，“一流的人才是天生的，而不是后天培养的。”因此，索尼强调，公司的发展应做好人才招聘工作，运用科学的方法和手段选择最优秀、最有潜力的人才。微软的人才选拔理念是，雇用最有能力和最有潜力的人员比管理和培养中等水平的人才更有意义和价值。马库斯•白金汉认为，人员的选择是选择他的“能力”，而不是他的学历、经验、态度和爱好。有了适当的能力，一个人可以学习知识、技能和经验，也可以改变自己的态度和爱好。如果他选择了错误的能力，那么无论他过去有多好，这将是公司坏消息的开始。因此，人才不是公司的财富，而是合适的人才。不是培养“合适的人”，而是选择人。公司在招聘阶段应慎重选择适合公司发展和潜力的人才。
2.3 招聘的渠道
企业可以通过内部招聘和外部招聘来招聘人员。
内部招聘渠道：内部招聘是指通过内部晋升、轮岗、换岗、人员再就业等方法，选择合适的人员在企业自身人力资源储备中担任空缺或新职位。
外部招聘渠道：外部招聘渠道主要包括校园招聘和社会招聘。社会招聘可以通过广告，网络招聘，猎头，人才交流和公共就业服务机构等方式招聘人员。
2.4 招聘的基本流程
具体招聘工作根据公司年度人才需求及招聘计划确定。根据公司年度发展和目标，确定人力资源计划，然后确定各部门每年所需的岗位，数量和招聘周期。此外，招聘工作需要通过工作分析了解需求部门的具体要求，并以职位描述为主要参考依据，根据不同的职位确定不同的招聘渠道和需求。在应聘活动中，先确定职位并协商金额，然后起草招聘函，拟定详细计划，然后向社会公布信息，确定候选人资格并初步筛选，确定候选人面试，面试，复试和被录取，签订合同。
3 XXXX企业招聘案例分析
3.1 XXXX企业简介
XXXX企业成立于1991年，是以通信设备制造为主营业务的多元化发展的高新技术企业集团。目前，XXXX企业拥有20多家股份制企业，涵盖固定通信产品，移动通信产品，互联网，物联网，房地产，体育，国际贸易，新能源，酒店等领域。公司总部位于大连，拥有多家重点企业。经过20多年的发展，XXXX企业特别注重自身研发能力的培养。一个企业的能力，特别是整合资源的能力，是在企业稳步增长，规模不断发展的条件下产生的。经过多年的引进和积累，XXXX企业形成了一支技术力量雄厚的研发团队。工程经验。通过与国内外知名公司和研究机构的合作，我们的长期战略合作进一步提高了我们的研发能力。企业实力雄厚，不断引进具有自主知识产权的创新信息技术产品。未来五年将是XX发展的关键时期。公司将坚持业务创新和制度创新，建立和加强企业核心竞争力，拓展和壮大重大业务，丰富和拓展其他业务，形成具有不同特点、良性互动、与社会共同发展、一定品牌标识和优势辐射与资本联系的现代企业集团。XXXX企业组织机构图如图1所示。
图1 XXXX企业组织结构图
3.2 行业背景
通信产业由通信服务业和通信制造业组成。通信服务业分为以信息内容服务为主营业务的信息提供行业和以通信网络服务为主营业务的运营行业。根据制造的产品类型，通信制造业分为通信设备制造业和通信产品制造业。其中，通信设备制造产品包括：交换设备，传输设备，接入设备，移动通信设备，数据通信设备，微波通信设备和卫星通信设备。通信产品行业制造业的产品主要包括固定通信终端和移动通信终端。从20世纪80年代通信产业的兴起到90年代通信产业的快速发展，国家和信息产业部逐步制定了一系列促进通信运营产业改革，规范行业发展，引导行业逐步转型的政策措施。目前，中国联通、中国移动和中国电信已形成三方局面。竞争范围基本涵盖全国所有基础电信服务和电信增值服务。通信业务的快速发展为我国通信制造业的发展带来了巨大的市场需求，促进了通信制造业的技术进步和产业创新，为通信制造业的发展形成了良好的产业环境。
随着通信服务的发展，在20世纪90年代，通信制造业进入了一个快速发展的时期。一方面，专业技术取得了长足进步，通信制造业实现了跨越式发展。另一方面，随着国家企业的发展和壮大，一些积极创新的国家企业从激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速成长，成为行业骨干。在此背景下，XXXX企业成立了以通信设备制造为主营业务的集团公司。这是国家通信行业兴起时建立的第一批企业。
3.3 典型案例
3.3.1 关于校园招聘案例
新年校园招聘会再次开始。XXXX企业将于每年3月份进行校园招聘，为公司发展增添新的活力。公司董事长于2013年初专门要求王必德在全国重点大学招聘员工30人，涉及公司研发，销售和生产等重要岗位。在与下属招聘专家讨论了招聘计划后，王经理最终决定访问七所国家重点大学进行校园招聘。方案定稿后，王经理和招聘人员立即开始实施。经过精心准备：从公司宣传资料的准备，笔试题的设计，公司的网上宣传，到各校的现场宣传，笔试和面试招聘，共有2000多名学生参加了XXXX企业的校园招聘宣传，收到简历1500多份，进入笔试环节800份，最后进入面试环节300份。XXXX企业校园招聘面试官团队主要由人力资源部各部门经理及各用人部门组成。面试期间，由于部门经理个人素质较好，工作不平衡，对应聘人员的评价重点也不同。有些面试官更注重候选人的个人形象，有些面试官更注重候选人的沟通和表达能力，有些面试官更注重候选人的沟通和表达能力。总之，每个部门经理的选拔标准是不同的，但他们没有根据部门的工作特点和工作标准来衡量和评价候选人，而只是依靠个人偏好和主观意识来评价候选人。经过一个月的校园招聘，王经理最终与30名学生签订了就业协议。
王经理安排招聘人员联系所有学生，了解他们的就业情况，告知他们的就业时间和注意事项。然而，在分配与学生沟通和联系的第二天，招聘专家沮丧地来到王经理办公室。招聘专家告诉王经理，拟录用的30名学员中有20名不会加入XXXX企业。这些学生已经与其他公司再次确认了他们的就业意向，并同意向XX支付高额罚款。不会在设定的日期向公司报告。因此，王经理和招聘专家再次到各个学校进行招聘。然而，到7月底，许多学生找到了工作或离开了学校。对于王经理来说，短时间内招聘优秀合格的学生比较困难。在第二届校园招聘会上，王经理还了解到，前一家XXXX企业校园招聘中被淘汰的10名学生进入竞争对手公司。现，已成为公司研发部的核心人员，并被培养成为重点技术骨干对象。王经理十分惊讶。为什么被公司淘汰的员工成为竞争对手公司的关键技术骨干？在了解到参与校园招聘的相关人员后，XXXX企业的校园招聘一直遵循简历筛选、笔试和面试的招聘流程。在简单的面对面访谈中，这10名学生表现出缺乏沟通和表达能力。虽然书面问题回答得很好，但受访者对面试过程中的人际沟通、团队合作等问题不满意。同时，这10名学生穿得太随便，没有穿正式的衣服参加面试。然而，参加面试的面试官一致认为，优秀的员工必须注意自己的外表，有良好的人际沟通能力和团队精神，才能更好地在公司发展。由于没有达到上述要求，最终淘汰了10名学生。另一名学生有良好的笔试成绩和表达能力。然而，由于面试官的出色表现，面试官对他也有很高的期望，但面试官的表现不如高年级学生，最终他找不到工作。
经过一番了解，王经理终于知道了这些同学被淘汰的原因。XXXX企业本部人员每天基本从事计算机研究与编程，软件开发等工作。对专业技能的评价应该是第一要务，个人形象和沟通能力不是研发人员必备的素质，而是面试官完全依靠自己的师傅。面试官怎么会犯这么低级的错误呢？王经理不明白。他认为有必要接受面试技巧方面的专业培训。
3.3.2 关于绩效考核案例
2012年初，XXXX企业人力资源部原经理聘请了北京邮电大学两名研究生，其中一名是张波，他被聘为研发部第一个项目组的项目经理。另一位是李东国，曾任研发部第二项目组项目经理，负责公司不同产品线的研发工作。两人均毕业于北京邮电大学，均有学位，均有8年以上通信行业研发经验，在以往公司工作业绩良好。因此，在目前国内通信行业人才的激烈竞争中，这两人可以就业，为公司的研发工作做出贡献，XXXX企业的高层领导对此寄予厚望。然而，在2012年底的业绩评价中，两个高度期望的项目管理人员的评价结果大相径庭。XX研究所梁主任，他们的上级，对他们发表了以下意见：张波具有良好的逻辑思维能力、创新能力和想象能力。他的工作认真，负责，负责，积极，勤奋，有扎实的专业知识。他的工作管理，进度安排和项目组的任务分工科学合理。他的研发能力很强。本年度绩效考核结果为。另一位李东国具有较强的人际交往能力，语言表达能力和积极思维能力，但工作不积极，执行力不强，责任心也很差。他经常不能按时完成项目进度和领导交办的任务。即使他能完成这项工作，他也不能保证质量和数量。评估结果是C，可以想象，李东国被公司解雇，XXXX企业必须在项目的第二组招聘另一名经理。对于这样的绩效考核结果，公司领导非常不满意，难以理解。他们也是北京邮电大学的优秀毕业生，有丰富的工作经验。为什么年底绩效评价结果有这么大差距？？
由此，王经理组织各相关部门负责人召开了公司人员招聘及绩效评价研讨会。我们讨论了招聘、选择、任命和解雇公司以及评估新员工绩效的方式和方法。部分部门负责人表示，XXXX企业在招聘过程中过于关注应聘者以往的学历和工作背景。根据XXXX企业的工作特点和部门的需要，尚未确定选拔标准。事实证明，所谓的高等教育代表着“高才”，不能带来令人满意的“高绩效”。部分部门负责人还反映新员工工作积极性不够高，对工作和工作内容不满意，抱怨很多：部分新员工工作业绩与员工素质差距较大。申请程序对部门的正常工作有一定的影响；甚至有一些新员工散布关于公司的坏话，吹嘘老员工会离开。事实证明，招聘过程中所选的“人才”在实际工作中表现不佳，那么王经理今后怎么办？确定他的招聘结果是否有效？
4 XXXX企业招聘存在的问题及原因分析
4.1 XXXX企业招聘存在的问题
4.1.1 招聘时缺乏详细的工作分析和职位说明书指导
工作分析的对象是由任务（工作，职位）和承担特定职位的人员组成的有机系统。在职位要素分析中，传统的职位分析和基于能力的职位分析基本没有很大的不同，但在对候选人的分析上存在明显的差异。传统的工作分析更注重对人的外显特征的分析，即对知识和技能的分析，对内隐特征的分析很少或没有。为了能力分析的目的，除了分析外部特征外，还更注重挖掘和提炼内部隐藏特征。因此，所得到的能力模型不仅可以对员工进行综合评价，而且可以清楚地解释员工在其结构中应具备的各种能力特征。在XXXX企业的大多数职位都有相应或类似的职务说明，或者可以作为参考，但任何人都不清楚什么时候会做出职务说明，以及它们是否已经被修改。许多职位的工作内容与工作描述相去甚远。一般情况是职务说明是可用的，但没有。在实际工作中，这不是开展任何工作的标准，只有在必要时才偶尔提及。
4.1.2 没有对候选人进行内在素质的挖掘
根据胜任力模型理论，部分在行业中被称为隐藏胜任力，这是区分卓越和平均的关键因素。隐性因素决定了工作绩效的质量。然而，它不容易找到，因为它隐藏了隐藏的特征，而且很难量化，因为它是抽象的。此外，XXXX企业缺乏专业人才和专业手段，难以有效筛选和衡量候选人的内部能力。
4.1.3 没有清晰明确的“人才”定义
注重考查考生的知识技能，忽视考生的个性特点和心理因素。质量和发展潜力的评价，没有注重候选人对公司文化，工作环境，企业制度等方面的认可，导致人员组织匹配度较低。人才评价因素不科学，选拔方法单一。一般员工，中高层管理人员和关键岗位的选拔大多只采用简历申请表分析和简单的面试方式，针对性不强，选拔重点不突出，导致人才识别能力薄弱。招聘人员往往把应聘者的工作经验、知识和技能作为他们是否有资格胜任新工作的主要依据。他们主观，缺乏科学的考虑依据，招聘工作缺乏公平性和客观性，影响了招聘选拔工作的可靠性和有效性。
4.1.4 缺乏对候选人的背景调查
面试结束后，XXXX企业未对应聘人员进行背景调查。在“招聘商业间谍”的情况下，XXXX企业在选择XXXX企业销售公司副总经理职位时应更加谨慎，因为它对XXXX企业的发展起着重要的作用。然而，XXXX企业从高层领导到人力资源部，没有人期望对候选人进行背景调查，充分信任候选人的简历信息和个人表达信息，只根据候选人的表现做出就业决策。最后，由于误判，进入公司的员工在进入公司后泄露了公司的商业秘密。这是公共利益的问题，部门造成了严重的损失。
4.2 XXXX企业招聘问题的原因分析
4.2.1 公司领导层重视不够
XXXX企业高层管理人员缺乏招聘管理意识，只注重招聘效率，不注重招聘质量。在事件中，在招聘生产工程师职位时，高级管理层只认为招聘是发布招聘信息和安排人员面试。在招聘之前，没有明确的生产工程师选择标准。在招聘中，没有具体的部门参与面试过程和如何选择人员评价方法。虽然王经理已经就上述问题与董事长进行了沟通，但董事长并未予以关注。董事长只要求王经理按时招聘大量人员，给今后招聘生产工程师带来很大隐患。在事件中，XXXX企业高层管理人员没有重视招聘管理工作，也没有持续跟踪候选人进入公司后的工作表现。直到年底，他们才对雇员进行业绩评估。只有当这两名能力很强的员工表现出低水平的工作表现时，他们才考虑进行调查和探讨问题的原因，但他们没有想出解决类似问题的办法。以上显示，XXXX企业高层管理人员缺乏招聘管理意识。为了从根本上改善人力资源管理，提高招聘效率，高级管理人员应首先加强招聘的重要性，主观上促进招聘的改进和提高。
4.2.2 缺乏招聘有效性评估
招聘结束后，XXXX企业未对招聘效果进行评价。在“校园招聘”事件中，王经理在与30名学生成功签订就业协议后，无法跟踪30名学生的申请发展。从签订就业协议到确定与学生的就业时间，XXXX企业在此期间没有与30名学生进行任何沟通，只是想在毕业时告知学生就业时间。然而，30名学生中有20人已经违反了合同，并再次确认了他们与其他公司的就业意向。对于王经理来说，填补这20名学生的空缺并在校园里重新招聘已经太晚了。学生已基本离校，很少打算再申请。即使有学生申请，他们的能力也远远不能满足XXXX企业的要求。XXXX企业从高薪研发部门聘请了两名项目经理后，XXXX企业各相关部门均未对聘用人员的工作能力和工作绩效进行跟踪，也未定期对员工的工作绩效进行评估。直到年底，他们才对这两名人员的表现进行了评估，只有一年后，他们发现他们的工作表现很差，距离很大。如XXXX企业人事部及各用人部门在招聘完成后能及时评估招聘效果，跟踪拟聘用人员的申请状态和工作绩效，并做出辞退决定，再重新招聘无意向申请，减少XXXX企业招聘的被动性；对于不能满足工作要求，表现不佳的，将在试用期内予以辞退，从而降低公司的劳动成本，保证作业后的数量。
4.2.3 用人部门参与度不够
XXXX企业用人部门缺乏招聘管理意识。在针对生产部的招聘过程中，王经理根据招聘标准与生产部经理进行了沟通。然而，生产部门没有制定自己的就业标准，而只是为王经理提供了一些简单而通用的招聘条件：而不是根据学生生产部门的工作特点提出明确的工作标准。由于缺乏详细、清晰、明确的招聘标准，这直接增加了人事部门筛选简历的难度和工作量，给人事部门在招聘过程中增加了许多不必要的负担。在人力资源部组织的面试中，由于时间不够，生产部参加面试。王经理只能带领人力资源部完成候选人的评审流程。由于不了解生产部门的实际情况和岗位对员工的具体要求，人力资源部只能通过自己的主观判断来招聘员工，而不是综合评价应聘者的专业知识，最终导致新员工与工作不匹配，员工流失率高。用人部门应是员工招聘的第一责任人，因为用人部门对本部门的工作职责和要求最明确，所以人力资源部应负责组织和管理员工在招聘过程中。协助用人部门招聘员工，但用人部门应完成选拔标准的确定和用人决定的制定，用人部门也应提高用人部门的招聘管理意识。
4.2.4 缺乏科学合理的招聘体系
在人员选拔过程中，XXXX企业尚未形成科学合理的招聘流程。在上述第一次事件中，在招聘生产工程师的过程中，第一次招聘任务由董事长直接分配给人力资源部的王经理，而不是由生产部自己提交的招聘申请，而是传递给批准的人力资源部。因此，整个招聘过程是高度自愿和不规范的，没有制定和批准招聘计划的过程。其次，人事部门负责候选人的简历选择、面试和就业决策。生产部因没有时间不参与招聘过程。这也是不合理的，因为生产部门是直接就业部门。这是对候选人的专业知识和技能是否适合这份工作的最佳理解。人力资源部只负责组织协调招聘工作。不能合理客观地评价各岗位的专业技能。因此，在招聘过程中，人力资源部门不应独立进行面试、评价和就业决策。因此，由于XXXX企业招聘流程不合理，生产部门的整个招聘流程相对随机，影响招聘结果的有效性，最终招聘失败也是必然的结果。
5 优化XXXX企业招聘的改进措施
5.1 做好工作分析，编制岗位说明书
工作分析是企业招聘的前提和基础，贯穿于招聘的各个方面。这是一个系统地收集、分析和确定基本要素的过程，如工作定位、工作目标和内容、工作关系、责任和权限、绩效标准、人员要求等。在工作分析中，人力资源部应明确工作分析的目标和工作分析的执行者。为降低工作成本，提高工作分析效率，选择的工作分析岗位应具有代表性。要从工作分析的三个要素，包括主题，对象和基本内容，科学分析工作职责，工作条件，工作环境和风险等相关信息。其中，工作职责应清晰准确地反映员工的各项工作要求，简明扼要，不含糊。任职资格包括知识，技能，工作经验，智力水平，身体素质和心理素质。工作分析应遵循目标明确，分工负责，权益协调，费用适当，程序合理等原则，使招聘人员清楚了解哪些候选人符合后续工作岗位胜任能力要求。招聘有针对性，针对性更强。科学合理的岗位分析可以为招聘人员提供选择依据，降低企业招聘风险，提高人员与岗位的匹配度，避免小人才大量使用或大人才少使用，实现人才资源的优化配置，如图2所示。
图2 工作分析在招聘各个环节中的应用
5.2 依据人力资源规划制定招聘计划
招聘投资是人力资本投资的重要途径，是企业获取人力资本的重要途径。企业要想获得良好的招聘效益，首先要树立正确的人力资本投资观念，了解和认识人力资本投资的重要性，其次要加大对人力资本投资的投入。加大对人力资本载体的投入，充分发挥和提高效率，在一定程度上提高员工满意度和忠诚度，有利于降低员工流失率。其次，科学合理的人力资源规划是有效招聘的前提。人力资源规划规定了招聘的目标、要求和原则。招聘基于人力资源规划战略，包括环境分析，人力资源需求预测，供给分析，行动计划评估等。如图3所示。
图3 企业人力资源计划流程
企业应结合自身实际情况，通过三图的流程规划，科学制定人力资源管理，为后续招聘提供依据。人力资源部应根据企业的年度和季度计划，规定企业需要多少员工，需要多少职位，以及在一定时期内如何获得这些人才。这些问题只有在分析了企业的需求和供给之后才能得出结论。确保每个岗位和人才数量能够满足企业发展需要。然后，根据不同的职位，选择不同的招聘渠道。为了提高招聘成功率，在招聘前应进行系统的工作分析，明确工作要求，制定合理的招聘标准，并说明每项工作的工作职责和工作要求。
5.3 关键岗位增设专业测试环节
胜任力模型是对企业实现高绩效目标所需的岗位胜任力标准的描述和书面描述的总结，从而衡量个人的基本特征，如特征，动机，自我概念，社会角色，态度，价值观，技能和知识。胜任力模型的有效应用有助于企业招聘合适的人才。在建立质量模型的过程中，企业可以采用能力评估方法。具体步骤如下：
（1）对招聘岗位进行详细分析，并以模范员工的绩效作为绩效的参考标准。
（2）对模范员工绩效进行分析比较，初步形成胜任力模型。
（3）验证原始能力模型，使其具有足够的可靠性和有效性。
在建立评价标准时，除了个人心理素质、知识技能、工作经验、能力素质、身体素质等基本素质外，还必须包括自我意识、求职动机、人格特征、价值观等根深蒂固的特征。评价指标的制定必须坚持针对性，确定性，合理性，精细化的原则。企业只有按照上述原则才能获得内部素质符合岗位要求的人才。常用的评价方法包括简历或申请表分析，心理测试，知识测试，面试，评价技术中心等，如图4所示。
图4 不同甄选方法的特征比较
企业在选择评价方法时，应了解和掌握该方法的特点和适用对象，具有针对性，突出选择重点，考虑成本预算，平衡投资与收益的关系，保证其公平性，可靠性和实用性。不同的工作层次和工作类别应选择匹配的评价要素和方法。如图5和图6所示。
图5 不同职务层次的测评要素与测评方法
图6 不同岗位类别的测评要素与测评方法
通过上述评价要素和方法，结合具体招聘岗位的工作分析，可以获得胜任力数据，提取胜任力要素，建立适合岗位能力的人才选拔体系，从而提高招聘的可靠性和有效性。
5.4 开展必要的背景调查工作
在面试过程中，通过半结构化面试（即面试问题，方法和程序部分符合统一标准，部分不符合随机标准)和结构化面试(即面试问题，方法，程序和标准全部符合统一标准）等方法对候选人进行评价。同时，对于不同的工作，我们可以对候选人进行心理测试和情景模拟，从而挖掘候选人的心理。减少考生容易出现的问题，顺利完成申请。为保证招聘质量，相关人员必须通过合法途径对应聘者进行调查，并查询其简历中内容的真实性。在一些欧洲和美国国家/地区，调查雇员的背景是最受欢迎的。随着经济的发展和开放性的提高，员工背景调查在中国越来越受欢迎。我国大多数管理人员只知道后台检查的概念，但不知道实际的实施方法和目的。通过背景调查，管理者可以更好地利用这种方法来改进招聘，提高招聘质量。员工背景调查主要包括学历，数据库，犯罪记录，工作经历和鉴定五个方面。以下是这五个方面的具体内容：(1)学历是确定候选人的最高学历；(2)数据库调查是利用各种权威数据库查询候选人是否有公开不良信息；(3)犯罪记录是通过一系列法律手段检查候选人是否有犯罪信息；(4)工作经历是指利用申请人的任命、辞职、工作时限和日常工作表现来检查简历信息的可信度。(5)身份识别是指检查候选人身份证信息的真实性。由于不同的企业对员工的要求不同，笔者认为，企业应根据自身情况和岗位的重要性来确定调查的深度和广度。企业可以将调查分为以下几个层次：(1)只需要检查基层员工的身份和犯罪记录，如清洁人员、保安人员和操作人员，只需要了解最新情况。工作经历辞职日期；(2)检查助理、职员等初级员工的身份、犯罪记录、教育和工作经验：(3)需要全面、仔细地检查高级员工。因为高级员工在企业的发展中起着重要的作用。因此，对他们的核实包括辞职原因，相关荣誉证书，海外经历等。还必须调查和核实长期工作范围。在中国，工作经验可追溯到十年，学历考试也包括所有学士学位。另外，法务，财务等特殊岗位要全面严格统计。
清查中应注意以下问题：(1)企业应首先向员工公布清单的内容、范围、目的和人员，以供他们支持和理解。(2)企业在约谈过程中，应当向从业人员通报背景调查事件，使从业人员有充分的思想准备，希望积极配合调查；(3)企业需要要求被调查人员在委托书和声明上签名。已向雇主和第三方代表授予委托书，以检查表格中提供的信息。过程中如有问题，本企业不承担任何责任。以下为声明范本：我在此指出，本调查信息表所填写的所有信息均符合客观存在，我也明白，若信息不真实或存在信息遗漏，应按以下方式处理。应对调查背景的不利影响，对核查工作保持谨慎客观的态度，在一定不确定的情况下尽力杜绝各种特殊情况的发生。我们需要进行各种核查，我们不能草率行事。要坚持真实可靠的员工信息理念完成核查工作。但是，只要确认负面信息的真实性，就必须避免违法行为，并及时处理。轻者必受罚，轻者必终止合同和劳动关系。
结束语
招聘作为人才引进的第一层次，决定着企业员工的素质，关系到企业人才梯队的建设，也关系到企业的运营和发展。为了成功实施战略计划，XXXX企业必须加快人力资源管理的建设，特别是提高对人力资源招聘重要性的认识。招聘前，公司应进行良好的人力资源规划，建立企业面试官队伍，通过培训提高面试官素质，展示企业形象窗口。在招聘过程中，必须建立科学合理的招聘制度，明确招聘标准，灵活选择招聘渠道，规范招聘流程，合理使用人员选择方法。招聘结束后，应进行招聘的有效性分析和背景调查，及时将失业员工录入企业人才信息库。通过对整个招聘过程的管理，控制和监督，有效提了XXXX企业的招聘效率，增强XXXX企业的竞争优势。
参考文献
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