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竹田公司绩效管理的问题与对策研究
来源：985论文网 添加时间：1970-01-01 08:00
竹田公司绩效管理的问题与对策研究
摘 要
绩效管理是现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，绩效管理与反馈作为绩效考核方法中的一种，在企业实际运用的过程中有着很显著的优势和劣势。绩效考核在评价与激励员工，实现企业的战略目标，增强企业凝聚力和竞争力，促进中小企业发展等方面发挥着重要的作用。
本文以上海竹田化工科技有限公司为例，找出该企业在绩效管理方面存在的问题，并分析其原因，并提出一些可行的建议，希望对一些企业有帮助。
关键词：绩效管理；上海竹田公司；绩效考核
Abstract
Performance management is an important tool and means of human resource management in modern enterprises. As one of the performance evaluation methods, performance management and feedback have significant advantages and disadvantages in the process of practical application. Performance appraisal plays an important role in evaluating and motivating employees, realizing the strategic objectives of enterprises, enhancing the cohesion and competitiveness of enterprises, and promoting the development of small and medium-sized enterprises.
Taking Shanghai Zhutian Chemical Technology Co., Ltd as an example, this paper finds out the problems existing in the performance management of the enterprise, analyzes its causes, and puts forward some feasible suggestions, hoping to be helpful to some enterprises.
Key words: Performance Management; Shanghai bamboo field company; Performance appraisal
1 绪论
1.1 研究背景及意义
绩效管理体系是现代企业人力资源管理体系的核心。其基本思想是科学有效地将企业战略分解为具体的工作目标，从而引导、规范和督促员工的工作行为和标准，使企业全体员工的努力形成统一的合力来完成企业的战略目标。绩效管理体系与传统绩效考核的主要区别在于，它是一个有机的整体，不仅仅重视考核的一个环节。从绩效计划的制定、绩效咨询到绩效评估面试、绩效改进等工作，都是绩效管理体系的重要组成部分，有效的沟通将贯穿整个过程。
绩效管理评估在人力资源管理中是一个不可忽视的部分，评估结果将用于管理决策（如奖金分配，晋升，培训等）或管理决策中发挥巨大的考验价值，促进企业持续健康发展。目前上海竹田公司绩效管理体系不完善，绩效管理制度不科学，绩效考核技术和方法比较落后，绩效薪酬分配不公正合理，这严重影响到企业员工的工作积极性和创造性，特别是损伤了核心员工的积极性从而导致部分核心员工跳槽，从而影响到企业整体经济效益的提高和企业战略目标的实现。所以对上海竹田公司绩效管理体系进行诊断和改进，对其吸引人才、留住人才、发挥人才积极性，提升企业整体综合竞争力有着重要的现实意义，也是其实现企业战略目标的一个重要手段。
本研究是一项理论和实证分析相结合的研究。基本目的就是以薪酬理论和绩效理论作为研究的理论基础，结合企业理论、行为理论、人力资源管理理论等，试图通过研究金融企业绩效管理制度，分析当前上海竹田公司在绩效管理方面遇到的问题，并提出解决的对策，促进企业的发展、提高核心竞争力，并希望此研究具有一定的理论及实际意义。
1.2 研究内容及方法
1.2.1 研究的主要内容
本文共分为五章，第一章，绪论。介绍了文章的研究背景及意义，梳理了国内外学者对绩效管理的研究，并提出了自己的见解；第二章，相关文献综述。概述了绩效管理的概念、目的作用、及主要方法；第三章，上海竹田公司绩效管理现状。对上海竹田公司的现状进行了分析:绩效考核与管理体系现状存在的主要问题与弊端，寻找绩效管理的影响因素和。第四章，上海竹田公司绩效管理的改进策略。提出改进企业绩效管理问题的对策，可能涉及工作再设计、培训、激励、调节员工工资待遇等多方面。第五章，结语。
1.2.2 研究的方法
本文主要以管理学为理论基础，运用规范分析论证的方法结合案例对绩效评估有效性的机理展开分析，为绩效评估的有效设计和实施提供理论依据。
1、文献研究法:广泛搜集、鉴别、整理与课题相关的国内外文献，并通过对文献的研究形成对绩效管理工作的科学认识。
2、制定绩效目标时应采用SMART原则。其中的M（Measurable）表示可以衡量。可衡量就意味着目标应该是明确的，而不应是模糊的。应该有一套明确的数据，作为衡量目标是否实现的基础。然后，并不是所有可量化的标准都是好的标准，也不是所有不能量化的标准就是差的标准，关键在于找到关键绩效领域。根据关键绩效领域分析对绩效指标进行评估才是有效的。
3、绩效评估指标体系分为结果导向评估指标体系和行为导向评估指标体系两大类，并对其进行比较分析，对会影响评估指标体系选择的权变模型。
1.3 论文创新点及不足
目前，国内关于企业绩效管理的研究较多，本人拟从企业实际执行的角度对，上海竹田化工科技有限公司在绩效管理中存在的问题进行分析，找出问题的根源，提出符合企业实际情况的便于企业执行的对策和创新思路。
不足是本论文的研究调查对象主要上海竹田公司的员工，并不是深入整个公司及行业领域的其他企业，所以本文的研究结果会有一定的局限性，或者说此方法的适用范围有限，仅供具有类似组织结构、类似行业的企业的技术型人员参考。
2 相关文献综述
2.1 国内外研究现状
2.1.1 国外研究现状
在经济全球化这个大环境下，世界上所有的老板都希望对企业进行合理有效的管理。在管理学的历史上，大多认为古典管理学家泰勒的“科学管理”是最早专心于解决效率问题的。它成功的引入将科学化、标准化，倡导精神革命，劳资双方战线一致，追求最高劳动生产率是其根本目的。现在，仍有很多古典的科学管理思想和做法至今被企业所参考。
多年来，国外对绩效管理研究给予了足够的重视，国外学者和专家以他们所处的管理实践环境为基础，展开了很多理论探讨和实践研究，取得了多方面成果，一般认为，Landy和Farr(1980)所撰写的“绩效评估”一文，Landy和Farr将该领域的研究划分为前后
两个时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评定者增强观察技能和减少评定误差上。
Robert.S.Kaplan（1992）最先提出了在绩效管理中的工具之一：“平衡计分卡”—BalancedScorecard，此绩效管理工具把最大的优势是，把“学习与成长”放在首位，把员工个人和组织共同进步作为考察重点。其次，超前发展的管理观。此想法以挖掘员工的内在能力为重，不将其潜能变成实实在在的工作能力。主张“有效的绩效管理应走在员工发展的前面，应该超前于发展并引导发展”，换个说法，能使组织和员工共同发展的绩效管理，才是真正有效的绩效管理。
尽管国外绩效管理取得了很大进展，但目前仍存在一些问题，如对绩效评估的实证研究缺乏，对评估者的因素考虑的较少，对管理人员的研究较少等问题。代表人物Williams（1998）提出，绩效管理最终意义是实现企业战略目标，持续其竞争优势；第二点是从个体方向进行研究的，Armstrong（1994）提出认为绩效管理是一套指导并管理员工工作的方法，目的在于激发员工内在潜能，提升其绩效，最终达到其工作目标。海尔•G•瑞斯(1999)在《理解与管理公共组织》一书中提出：绩效评价所获得的信息可用于两个主要目的，一是评价性目的，二是发展性目的。后来的一些研究人员根据这两个目的又提出评价性目的和发展性目的的注重点不同，建立评价指标体系的方式也不同。
在实际应用方面，目标管理、关键业绩指标和360度绩效评估法应用较多，近年来平衡记分卡受到普遍的重视，根据盖洛普(GartnerGroup)的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有的公司采用了平衡记分卡系统。而另由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡记分卡对于绩效考核与员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡记分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，平衡记分卡名列第二。平衡记分卡应用领域十分广泛，其中人们比较熟知的国外公司有：杜邦、宝马、通用汽车、飞利浦、摩托罗拉、可口可乐、麦当劳、沃尔沃等。
2.1.2 国内研究现状
20世纪90年代，绩效管理才由美国进入我国，从此，对企业绩效管理的研究逐渐热了起来，虽然进入我国较晚，但我国学者、专家还是结合我国社会主义初级阶段的企业和经济的实际情况，做了不少研究。
李道芳(2006)《绩效管理在战略管理和战术经营中的统筹效应》实现企业的战略目标是绩效管理的最根本目的，运用各种手段及时发现组织和个人绩效存在的问题并改进，才能使企业部断进步。同时，企业绩效管理应从企业自身和战略利益出发，员工个体和企业整体绩效相呼应。
项延卫(2007)《厦门X公司绩效管理及绩效影响因素的分析与改进》绩效管理把每一个员工或中层管理人员的工作与公司的总的占率目标联系在一起，强化了一个组织或一个企业的战略目标，把企业的总的战略目标分解到各部门甚至到每一个员工的头上，再对员工绩效的管理、改进和提高来提高整个组织或企业整体的绩效。
郑伟(2007)《人力资源量化管理：运用36个关键绩效指标，提升企业竞争力》为了实现其企业或组织的战略，经过持续相互的沟通过程，使员工做出对战略目标完成的有利的行为，使组织完成预期的任务。绩效管理体系是组织为了完成预期目标而制定的。
徐丽(2010)《高校图书馆绩效管理浅议》讲到绩效(Performance)这个词从字面意思上是工作成绩和经营效果。但实质的绩效管理(PerformanceManagement)则是指以达成企业的目标为依据，经过持续的沟通，达到先前计划的利益的组织目标，并且促使组织和员工个人做出有益于目标达成的行动。
张玉明(2010)《技术人才驱动中小企业绩效的有效性研究》讲到企业绩效管理是企业管理者为确保企业及其下属的绩效与企业的公司目标一致，并使企业实现公司大目标而使用的方法和制度。
王建芳(2011)《上海市嘉定区社区卫生绩效考核的实践和探索》讲到国内企业绩效管理现在情况：没有足够认清绩效管理，错误的认识绩效管理的观念，认为绩效考核就是绩效管理。考核主体不明确.绩效管理与人力资源管理不能很好的沟通。
介翔(2012)《中小企业绩效管理与考核的问题及对策研究》提到绩效管理由绩效计划、绩效辅导、绩效考核评价和绩效结果应用四个环节构成，管理层通过这四个环节的控制，确保员工的工作数量、工作质量与组织的战略目标相辅，并不断提高个人、部门和组织的绩效水平，促使实现企业的战略目标。
李宗圣(2015)《依靠绩效管理提升企业执行力》在普遍的企业管理模式中，绩效管理是让企业的发展从文字变成现实的最佳途径。企业的执行力依靠绩效管理不断的提升，进一步确保企业战略目标的实现。
2.1.3 文献评述
由于研究者分析的角度和层次不同，但主要的观点几乎一致，国内外学者都认为绩效管理就是有效管理员工，以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。绩效字面上的意思就是成绩和效率。认为衡量企业管理水平的重要指标就是企业的绩效化，而绩效管理的确能提高企业原有效率低下的管理模式的现状，能提高全员的工作积极性，增强全员的组织凝聚力，增加各部门之间的互动和沟通。正当的竞争理念，会极大地鼓舞优秀员工的士气，并使低绩效员工不断的进步，逐渐赶上平均水平，乃至超出。个人和部门绩效的增长，会使整个组织或企业更好的发展。
由于历史的原因，我国企业在绩效管理方面与先进发达国家相比存在着较大差距，与国外相比之下国内对绩效管理的研究较少，2011杨东龙《如何评估和考核员工绩效》对国外绩效管理原理和方法的引进和介绍，或是对某公司实际案例的分析，缺乏系统的
本土化的实证研究。因此我们必须在学习引进西方先进管理经验的同时，结合我国企业实际，开发出带有本土化特色的绩效评估体系。
2.2 绩效管理的概念
绩效是指企业中员工在其对应职位的相关工作职责范围内所能达到的阶段性成果及其在这个过程中可被评价的行为以及表现。
绩效管理就是指一个组织的管理者与组织员工在针对组织目标及如何实现现有目标问题上形成一致意见的基础上，通过对员工进行激励和帮助等方法进而实现良好的绩效实现组织的目标的管理方法。绩效管理是通过组织整体和个人的努力与公司的战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调和控制的手段得以实现的过程，它是以激发员工的工作热情和提高他们的综合能力和专业素质为目标方法，来实现对公司的绩效进行改进的效果。
2.3 绩效管理的目的与作用
有效的人力资源管理能够为公司的长远发展提供强有力的人才支撑，而绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分对于公司的发展与战略目标的实现更是显得尤为重要。基于公司发展战略的绩效管理旨在加强公司的生产力，增加公司的经济利润，为实现公司的发展目标提供前提与保证。绩效管理作为评价职工价值与加强职工工作效率的方法与渠道，有利于促进职工在工作培训、职业水平加强、职业生涯发展等方面的成长与进步。绩效管理结果则用于职工的薪酬调整、职位晋升等。
对公司而言，绩效管理明确了公司的发展战略及使命，明确了公司对职工的期望与要求，使公司的各项利益完全面向职工并同职工进行分享，同时对职工潜能与工作效果进行评估，建立并传递公司文化;对职工而言，绩效管理使其受到激励，在很多工作方法与技能上产生认同感，使他们愿意参与公司的战略发展及职业生涯规划中来，对职工的工作技能、工作效果予以反馈，并给予其质疑及申诉的权力，这样使得具有导向性与归属感;对管理者而言，绩效管理利于其对职工说明公司的目标期望并提供有效指导，有利于团队目标的高效实现，利于其了解职工对公司管理方式的意见与看法，利于其对团队成员有更好的理解，从而建立绩效伙伴关系。
2.4 绩效管理的主要方法
不同的绩效内容，其表现形式、可测性及测量难易程度等都不尽相同，因此就形成了不同的绩效管理方法工具，主要有以下几种：
（1）目标管理法：2016年Kim Y, Kang M学者认为“公司的使命与任务，必须转化为目标”，在明确公司的总体目标后，将目标进行有效分解，分解为每个部门、每位职工的个体目标。管理者通过对个体目标完成状况的考核，对职工进行客观的评价及奖惩。
（2）平衡计分卡：在2015年，Akhtar M, Mittal R K指出平衡记分卡的主要内容是从财务、顾客、内部管理、学习与成长这四个方面来考核公司的绩效水平，建立可衡量、可操作的考核指标体系，并对这些指标的完成状况进行考核，从而促进组织战略目标的实现。
（3）关键绩效指标：2016年，Morlock F, Meier H[7]指出是用来衡量与考核职工绩效水平的可量化的指标体系。关键绩效指标是根据公司发展目标而确定的量化指标，是将公司的发展目标分解为一系列可衡量的标准值，考核时将经营过程中的实际指标值与标准指标值比较，以此来衡量绩效水平的体系。
（4）360度反馈评估法：2016年，McAlearney AS, Hefner J, Robbins J, et al提到了该方法是从不同层次的人员中选取评估者，从不同角度与领域对被评估者进行考核。评估者从与被评估者关系密切的人员中选择，包括其上司、同级、下属与顾客等，这样可以全方位、多角度地对被评估者进行考核，促使其加强工作能力，提升绩效水平。
（5）经济增加值：2015年，António N, Serra F提到了经济增加值是指税后净利润扣除全部成本（含机会成本）之后的剩余部分，它与传统会计利润的差别在于是否考虑机会成本。经济增加值考虑了机会成本，可以更全面的评价公司的绩效水平，促使公司更加有效地利用资本，从而使投资得到最大的回报。
3 上海竹田公司绩效管理现状
3.1 上海竹田公司基本情况介绍
上海竹田化工科技有限公司成立于2002年,是主要从事精细化工产品进出口企业，业务涉及各类精细中间体，医药原料药;机能化能化学品，电子材料,以及其他特殊用途的精密化学品等，现在该公司是日产化学硅溶胶指定代理商。
3.2 绩效考核与管理体系现状
依据现阶段业务发展情况确定目标管理为上海竹田化工科技有限公司绩效管理的主要模式。绩效考核内容为董事会确定的经营目标及任务完成情况。具体包括：主要经营目标、经营会议决议事项及重点工作、运营体系流程、团队建设、工作计划等目标。
上海竹田化工科技有限公司考核包括固定周期考核和年度经营效益考核。固定周期考核为月度、季度、半年、年度的考核，年度经营效益考核是对项目开展、项目运营等情况的考核。
高管人员的考核由公司董事会负责。公司各部门负责人进行季度、半年和年度考核，各部门依据公司经营计划目标制定部门年度、半年度、季度工作计划并报分管副总裁审批，分管副总裁依据部门各期工作计划、经营例会会议决议及重点工作安排确定部门年度、半年度、季度考核指标。
公司部门员工进行月度、季度、半年和年度考核，主要对工作计划完成情况进行考核。员工依据部门年度工作计划制定个人年度、半年度及季度工作计划提交直属领导审批，直属领导依据部门工作计划和重点工作安排确定员工的年度、半年度、季度和月度考核指标。
年度经营效益考核由资本公司人力资源部年度组织进行，主要对公司业务年度经营效益、经营管理情况进行考核，具体方案由资本公司制定具体实施方案后执行。
月度考核在月度结束4个工作日内完成，季度考核在季度结束后7个工作日内完成，半年和年度考核在半年和年度结束后10个工作日内完成。
绩效结果包括考核分数和绩效系数，绩效系数由考核分数计算得来，资本公
司人员季度、半年绩效系数作为绩效工资发放的依据，年度绩效系数作为年底奖金计发的依据。资本公司人员的绩效结果由资本公司人力资源部统计汇总并报分管副总裁、总裁审核，资本公司绩效系数计算如下：
季度、半年度依据考核分数评为卓越、优、良、中、差五级：
表3-1考核分数评级表
评级 卓越-S 优-A 良-B 中-C 差-D
员工考核得分 [100,120] （100，90] （90，80] （80，70] ﹤70
绩效系数=本人绩效考核分数÷部门员工平均考核分数×部门绩效系数绩效系数封顶为1.5。
每年11月份资本公司讨论拟定下一年度经营计划，提交到资本公司董事。
表3-2职能部门考核维度与权重
考核维度 评价方式 权重
部门重点工作完成情况 分管高管的评价 70%
部门间协作满意度互评 部门互评 20%
部门费用控制情况 源自财务数据 10%
考核频次上采取月度考核。月度绩效考核周期为每个自然月，每个自然月的绩效考核时间为次月的1日-8日。
本公司业务部门有明确的绩效考核量化指标，但针对职能人员的绩效管理相对缺少激励作用，尤其在一些无法或难以对指标进行量化的职能部门，制订一套切实有效的绩
效考核办法就更加困难。研究并设计本公司的职能人员绩效管理的有效性，对于公司健康良性发展具有重大意义。
目前考核指标主要分为三块内容：一是KPI考核指标，KPI绩效指标是考核该岗位所承担关键工作职责的指标，根据岗位职责进行提取，明确指标定义和评分标准，每个岗位的关键KPI指标不允许超过10个指标，每个指标所赋分值不得低于5分，KPI的指标考核结果根据各绩效考核支持部门及本部门上级的考评结果进行评分，部门互评考核指标，还包括服务态度、沟通协作、承担责任、问题解决等，如表3-2：
表3-3KPI绩效考核表格
考核指标 指标定义
服务态度 具有优秀的服务品质，对其他各部门及员工提出的问题有良好的服务意识，并能及时提供服务和反馈；
沟通协作 与其他部门沟通积极，协作有力，能及时有效对其他部门的问题作出沟通与反馈，合作任务事项
承担责任 主动承担责任，对工作任务不相互推诿，主动承担部门本职外的工作
问题解决 对其他部门的问题能快速高效率解决，对解决进程进行跟踪反馈
部门互评考核结果与部门互评考核得分对应表3-4如下：
表3-4部门互评考核结果与部门互评考核得分对应表
部门互评考核结果 部门互评考核得分
优秀（16-20分） 100
良好（11-15分） 80
一般（6-10分） 60
差（5分以下） 40
二是能力态度指标，能力态度指标主要考核被考核者的工作能力和工作态度，由被考核者的直接上级进行考评,考核指标包含敬业精神、沟通能力、创新能力、任务达成、判断决策能力、培养他人能力。考核指标要求按工作内容及性质的要求，细化分解到月，量化填写数量指标，无法以数量填写的，应以具体标准填写，要有明确的进度和节点要求。在工作责任方面，以部门或员工在工作和项目中所承担的责任及工作要求明确责任程度，区分为“主办”和“协办”。考核的流程大体为：月初各部门填报考核指标，由考核办公室审核，主管领导审批确定后暂存人力资源部。月末由人力资源部下发，交各部门主管领导及相关部门打分评价后，由人力资源部汇总考核评分结果汇总交至考核领导小组审批确定。最后由人力资源部根据评分结果计算绩效奖金挂钩情况并执行。如表3-5和其他加分指标如表3-6。
表3-5能力态度指标考核表格
考核指标 指标定义
敬业精神 在工作中表现出来的责任感、事业心；
沟通能力 通过口语、肢体、文字信息等方式，交流信息和情感的能力；
创新能力 通过创造或引进新观念、方式，不断改进工作方法，以适应新观念、新形势发展的要求，从而提高工作绩效的能力；
任务达成 能够根据经验、运用系统的方法进行分析，作出正确的判断，确定问题发生的真正原因，提出解决措施或方案，采取适当的行动最终解决问题；
判断决策能力 对工作中的问题进行准确分析、判断，做出正确决策的能力；
培养他人能力 培训下属员工，提升其工作业绩水平的能力；
表3-6其他加分指标考核指标
考核指标 指标定义
公司级项目或活动质量 考核对当月承接的公司级项目的完成质量把控能力，完成的如期性和协调能力；
超过工作内容的其他工作 考核对公司临时工作的挑战性及承接意愿；
3.3 存在的主要问题分析
3.3.1 绩效评价指标设置不符合战略目标
绩效管理是帮助公司实施其战略的工具。只有将战略目标明确划分为部门目标和员工目标，才能保证战略目标的实施，促进战略目标的实现。目前，公司的职能绩效考核分为部门考核和员工考核。
上海竹田公司在实际的考核工作中，除了工作绩效可以根据部门实际经营或管理情况量化外，工作态度和工作能力的评分具有一定的主观性，而在实际工作中，工作态度和工作能力不能打开缺口，对被考核者的歧视相对较差，存在人情、印象等问题。
3.3.2 考核不全面，基层员工考核形同虚设
目前，上海竹田公司对员工的统一考核是对中层副手进行的。根据各部门的实际情况，组织对各部门基层员工的考核，并报人力资源部备案。但是，在实际实施过程中，各部门对下属员工的考核并不令人满意，存在各方面的问题。首先，有些绩效指标是主观的。每个部门都没有科学的员工考核指标体系。第二，职能人员绩效指标的适用不够。工作人员考核结果基本上与工资挂钩，工资所占比例相对较小，存在“大锅饭”现象，对业绩优秀者缺乏激励，对工作人员整体士气影响较大。没有晋升，员工的个人待遇和发展将受到极大的限制。
3.3.3 绩效管理过程中沟通和反馈不足
目前，上海竹田公司对各部门绩效评价的反馈主要是通过季度调度会和各部门绩效指标完成情况报告。同时，公司指出了需要改进的地方，并提出了相关建议。此外，没有其他方式或方法来完成性能通信。此外，针对绩效反馈提出的建议和意见是普遍的，没有针对各部门的具体情况制定更有针对性的建议。在员工评估方面，存在单向反馈。公司将绩效考核结果反馈给部门后，会出现员工被动接受考核结果，没有向上反馈的情况。与此同时，对下一步的改进方向和绩效目标没有明确的理解。与此同时，各部门中层干部也存在下属表现不清、沟通不畅的问题。他们需要进一步加强对管理能力培训和绩效管理体系的理解和研究。
3.3.4 绩效考核结果没有得到充分应用
目前，公司的绩效考核结果主要与薪酬挂钩，存在适用范围窄的问题。在部门层面，公司根据绩效考核结果对部门绩效进行评估，从而计算出部门的总薪酬。对员工来说，通过绩效考核的结果来衡量个人的工资绩效，这影响到员工的工资总额。考核结果与工作人员培训、工作轮岗、职业晋升等没有直接联系，导致考核结果应用的简单化，未能充分发挥绩效考核的导向和激励作用。
3.4 形成问题的主要原因
3.4.1 公司战略
上海竹田公司已经为其未来的发展理念和目标制定了详细的计划。然而，公司的高层和底层对未来的发展方向有不同的理解，对发展前景有不同的看法。公司在制定发展战略时，未能及时关注各部门和岗位如何分解战略目标，使岗位目标、部门目标和公司目标相一致，加强战略目标的落地。
3.4.2 企业文化
企业文化建设关系到员工的归属感和留职意愿，需要系统梳理和宣传。统一思想，提高员工对企业的认可。虽然上海竹田公司的企业文化建设工作已经开展，但仍有改进的空间。通过采访，我们可以知道竹田公司的员工并不热情和有凝聚力。
3.4.3 管理流程
绩效管理是推动企业发展的动力源。有效的绩效管理可以使公司的组件高效运行，从而推动公司的快速发展。现行的绩效考核体系侧重于中层及以上领导的产出考核，维度单一，结果导向过于突出。它不能很好地反映创新复合型人才在工作过程中的作用和价值。
3.4.4 人力资源管理水平
目前，上海竹田公司的人力资源管理只停留在日常工作中，主要是人员管理，有些人力资源管理功能并不详细。人力资源部门人员水平参差不齐，专业化程度不高，对现代人力资源管理的学习水平不独立，导致绩效考核、薪酬管理等工作停留在表面。
4 上海竹田公司绩效管理的改进策略
4.1 完善与完善员工绩效管理制度
如果想要形成高质量和高水平的绩效管理工作，需要在绩效工作开展前，对有关绩效管理制度进行建立、健全。良好的绩效管理工作开展是需要有健全的绩效管理制度作为前提保障。更加离不开相应的人员管理制度的匹配。提高健全力度，形成健全的制度所以十分关键。
构建完善的核心员工绩效管理体系，首先，要联合企业的人力资源管理部门，建立企业的核心员工资料库，将核心员工的发展纳入到企业长远发展的计划中。通过人力资源管理将企业的价值提高，就需要充分发挥绩效管理的作用。其次要细化绩效管理的过程的建设和完善。而绩效沟通仅仅靠日常沟通并不够，这不能体现对核心员工个体思想、工作能力等方面总结、指导作用，并不能充分解决核心员工的疑惑，影响核心员工的工作热情。构建完善的核心员工绩效管理体系，还需要细化绩效考核的标准和划分清晰的职能部门序列，严格按流程操作，季度、年度评估序列要保持一致，核心员工绩效等级比例要严格分配。
4.2 加强考核工作,充分调动劳动者的积极性
按照社会心理学和管理学的观点，激励手段主要分为目标激励、期望激励、责任激励、危机激励、奖励激励。我们在企业里强调的绝对是20%的为企业创造80%价值的一小部分人，这部分员工需要打破吃大锅饭的状态。他们就是应该得到先回报。同时我们也鼓励中间的70%的员工往20%来发展。最见效的方式，为企业带来销售的部门先做起来，做好了价值导向、成果导向，我们就得要让一部分人先富起来。用这部分富起来的员工再去带动其他员工，大家自然会主动要求导入绩效管理。
应鼓励业绩好的员工再接再厉，最好的办法是：设置更高的挑战目标时，同时加大激励力度，如更大的区域范围、带团队、更大的权限、更高的报酬；还有就是承担新的任务，而不是层层加码。企业应加强团队考核，从多种角度来开展绩效工作。建立激励机制，充分调动员工的工作积极性。
4.3 注重劳动者培训,加强劳动者素质
绩效管理工作不是盲目的，流于表面的工作。这项工作的开展需要劳动者进行有意识的配合。如果在进行化工企业的人员管理过程中，绩效管理工作得不到支持，制造企业的其他工作也就不能得到有效的开展。所以，提高对制造企业当中职员的绩效管理意识培训十分关键。培训的目的是为了形成绩效管理意识，也就是说，将绩效管理这项工作不要看作是自己的负担，而是工作本身的组成。只有这样才能将绩效工作长期有效的开展下去。
4.4 采取不相同的鼓励措施
“需求理论”告诉我们:对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工,他们的需求是不同的，而且经常变化，“ 鼓励方式个别化”是鼓励模式的关键。“个别化”的重要前提是，要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流，让他们说出心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。
4.5 创建与强化企业文化
公司尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，企业必须熟知我国传统文化内涵，确保员工获得健康发展，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。
5 结论与展望
本文通过对通过对上海竹田公司绩效管理过程的研究，找出了存在的一系列问题。通过与现代绩效管理理论和实践的比较，分析了问题产生的原因，并制定了相应的对策。为了不断提高员工的整体工作能力和绩效水平，建立健全人力资源管理体系，充分调动员工积极性，提高公司管理水平，特制定本制度。本文详细阐述了完善绩效管理体系的过程和方法，以及实施绩效管理体系的必要条件和保障。我真诚希望能为其他公司解决类似问题提供有益的参考。
参考文献
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