项目管理论文:项目管理中的内部赛马机制内部赛马机制分析

摘要：以腾讯的“内部赛马”机制为例, 探讨研究了此法在企业项目管理和开发中的实际运用。

　　关键词：腾讯; 内部赛马; 项目管理; 项目开发;

　　“赛马”是历史最悠久的运动之一, 是一种比赛骑马速度的运动项目。海尔集团曾提出过著名的“赛马不相马”理论, 它把企业作为“赛马场”, 通过全方位构建赛马机制来发现人才和使用人才, 即倡导所有的岗位都是在实际工作中通过自己的努力而获得的, 每个工作岗位都存在一定的级别, 定期考核, 不合格者自动降入下一级, 而每一级的收入和待遇相差很大, 它迫使所有的人随时都在努力的提高自己的工作能力, 是一种较为有效的现代人才选拔与绩效考核机制。

　　内部赛马机制不仅可以运用在人力资源管理当中, 也可以运用到企业经营的项目管理及开发上, 通过内部赛马机制既可以调动企业内部活力, 进一步激发团队斗志, 增强团队间的竞争意识, 同时也可以帮助企业突破传统业务思维瓶颈, 给企业内部创新者提供更多施展的舞台和空间, 加速企业自我革新, 转型提升。

　　1 项目管理中的内部赛马机制

　　在传统企业经营中, 目标管理是常见的管理手段, 即由企业最高管理者制定一个大目标, 然后将这个大目标分解成各个不同的子目标, 并交由企业内的各个团队去分头落实, 这样每个团队的任务和使命都不尽相同, 即企业内不同的团队都在做不同的事情, 而笔者所说的内部赛马, 则是允许企业内不同的团队做同样的事情。

　　成立于1998年, 目前是中国领先的互联网增值服务提供商之一的腾讯, 就是内部赛马机制的忠实拥趸。腾讯可以让三支不同的团队同时来解决一个问题, 最后, 往往只有一支团队“活了下来”, 另外两支则相当于在内部被淘汰。好比是腾讯所拥有的QQ和微信, 这两个产品都是腾讯移动互联网的IM (即时通讯工具) , 而且大家在微信诞生之初就预想会对QQ产生威胁, 但腾讯还是义无反顾地坚决将这个项目上马。类似的例子还有华为内部的华为品牌和荣耀品牌, 包括联想旗下的品牌Moto、VIBE、乐檬以及独立出来的ZUK等等。

　　从传统的眼光来看, 如果企业有三个团队一定会做三件不同的事情, 这样才能实现“资源合理配置”, “不重复不浪费”, 像腾讯这种内部赛马的机制, 通常被认为是“资源的浪费”, 甚至“过于残酷”, 但这种管理模式的优势在于在公司内部, 还原了真实市场经济中的丛林法则, 真正有效地让合适的资源分配到最合适的地方去。

　　通过同一个项目中的内部赛马机制, 还可以让落后的团队从自身资源现状开始, 剖析其自身目前的资源配置所存在的问题, 找出离自身目标、现实市场, 以及与对手团队间的差距, 分别分析产品营销、产品开发和生产运行等的现状, 以及产生这些问题的原因, 并对其进行优化和重新配置, 通过对团队资源的优化和合理配置, 使得团队更加精干, 更具有柔性, 面对变化的市场环境更具有快速反应和适应性, 使团队和企业在激烈的市场环境中赢得一席之地, 不断发展壮大。

　　为了在项目管理中建立一套行之有效的内部赛马机制, 我们可以从以下几方面着手:

　　首先, 让广大员工充分认识内部赛马机制的必要性。宇宙间的万物都在不断地发展进化, 物种的进化发展过程, 实际上就是物种与自然、物种与物种及物种内部之间的竞争过程, 优胜劣汰是竞争的必然结果, 是事物发展的客观规律。企业的发展也离不开这个规律, 有危机感, 有竞争, 企业才能生存和发展。只有加强企业内部竞争, 通过项目管理中的团队间的内部赛马, 使企业全体员工以及所有团队不断增强竞争意识, 树立忧患意识和危机感。

　　其次, 在充分发扬民主的基础上制定内部赛马机制。通过让广大职工群众一起来为赛马机制制定具体详细的规则和条例, 有利于避免企业管理层的一言堂现象, 有利于企业管理人员深入了解企业员工所思所想, 有利于企业高层把员工根本利益作为决策的出发点和立足点, 提高员工落实决策的自觉性, 推动决策的实施, 同时, 也有利于提高员工参与企业政策规定的热情和信心, 锻炼参与决策的能力, 增强员工的企业责任感。

　　最后, 做好推行内部赛马机制的舆论宣传工作。相关规定政策制定以后, 可以安排专人在第一时间对全体员工进行解读、教育, 让员工明确内部赛马的相关内容和注意事项, 说明利害关系, 在正式实施赛马机制前, 确保每个员工都能知道和理解。

　　在项目管理中实行内部赛马机制, 也要注意团队与团队之间, 员工与员工之间是否有恶意、嫉妒的行为, 为了创建一个更健康的环境, 防止善意竞争变成恶意相斗, 可以考虑制定以下规范。

　　第一, 营造彼此扶持、相互友好的竞争环境。营造一种不以团队之间最终输赢论英雄的氛围, 将重点放在团队通过自己的努力来取得更好的结果, 更大的生产力, 更强劲的动力和更强的表现, 以及团队在帮助企业达成既定目标所作的贡献上, 对团队赛马中发生的“越界”迹象保持警觉, 包括对竞争对手团队毫无根据的投诉、指责、陷害, 甚至蓄意破坏。

　　第二, 建立一套公平公正的考核机制。根据各个团队在项目进程当中的各个环节确定相应的考核指标, 并由企业设立的考评小组实施考核, 根据考核结果确定各个团队的具体奖惩。

　　第三, 推行团队导师制, 发现问题及时解决。为同一项目的数个团队配备一名有能力有威望的导师, 以此开辟一条新的交流路线, 缓解各个团队之间的负面情绪, 强调创建协作的环境。团队导师能在团队赛马中起到指导、参谋和临时裁判的作用, 确保内部竞争是在推动企业整体发展的前提下进行的, 对于单独团队无法完成的工作, 也可以指挥将竞争转变为合作共同完成。

　　对于在内部赛马中被淘汰的团队, 一是要积极引导和疏解团队成员的心理落差和消极情绪, 从正面做好他们的思想工作, 营造和谐、豁达、尊重的氛围;二是要认真分析和研究团队自身的不足, 看出真问题, 找出真差距, 为企业各项管理和经营提供宝贵经验;三是要制定好赛马结束后的各项规章制度, 科学合理地处理和解决好各个团队的去留问题。

　　2 项目开发中的内部赛马机制

　　传统的项目开发流程, 一般都是由企业高层或者由企业特定部门牵头并逐级向下传导, 这是一种“自上而下”的模式, 而笔者认为, 这种传统模式的弊端在于企业可能会陷入思维定式, 创意和激情被局限在一个相对较小的圈子里, 以至于无处迸发, 为了进一步突破创新的局限性, 在项目开发启动之初, 我们就可以引入内部赛马机制, 鼓励全员参与, 一改以往“自上而下”的模式, 而是变为一种“自下而上”的项目开发模式。

　　还是以腾讯为例, 他们在内部赛马机制中遵循的另一条原则, 就是“谁提出, 谁负责, 一旦做大, 独立成军”。今天几乎所有人都在使用的“微信”, 就是依靠这样一个机制而研发出来的产物。

　　最初提出“微信”这个产品创意的是腾讯广州研发部的负责人张小龙, 他们当时主要负责QQ邮箱相关业务的研发和运营, 但一次偶然的机会让张小龙察觉到可以进行一款新的IM的开发, 于是张小龙给腾讯CEO马化腾写了封邮件, 建议公司做这一块的东西, 马化腾也立即同意, 并按照“谁提出, 谁负责”的原则交由张小龙的团队去跟进, 微信项目最初的人员基本都来自广州研发部的QQ邮箱团队, 开发人员没有什么做手机客户端的经验, 唯一做过的手机产品是在S60平台上做的“手中邮”, 但就是这样一个团队最后所打造的微信一骑绝尘, 让其他后来者发起的挑战几乎都不值一提。

　　其实回顾一下腾讯历史, 我们就不难发现腾讯几次重大的产品:如QQ秀, QQ空间, 游戏等都不是来源于马化腾等人的顶层设计, 而是一线决策者做出的创新, 然后才被顶层“发现”, 并获得流量和资本支持。而对比一下传统企业的运行逻辑:一定是由顶层设计业务蓝图并协调资源;中层将目标分解为可执行可反馈的动作;最后再由底层完成具体业务执行。传统企业的业务思维好像是“大脑”-“神经”-“手脚”的逻辑, 而反观腾讯则是“失控”的———让手脚自行运转, 一旦找到好的模式, 大脑再去发现和支持。这种自下而上的模式, 在整个人类商业史上, 可以说是一朵“奇葩”, 但就是这朵奇葩创造了让人意想不到的效果。

　　当然在实际工作中也不是我们想象的那么简单, 在真正落实项目开发中的赛马机制时, 我们也会碰到许多矛盾, 例如, 高层管理者与中层/基层管理者的矛盾:高层很看重创新, 但下层管理者身上还背着沉重的KPI (关键绩效指标考核) , 他们自己都被指标压得喘不过气, 哪里还有多余的精力和时间去参加内部赛马, 自下而上的创新又从何谈起?如果硬要高层减轻基层压力, 也不太现实, 毕竟主业还要继续, 创新是对未来的投资, 机会大、风险也大。

　　这时候就需要企业制定一些好的政策来鼓励员工创新, 例如谷歌公司鼓励员工开发新产品, 允许他们用20%的时间去做自己想做的事情, 即使是和手头工作完全不相干的项目也可以, 最大程度激发大家投入工作的热情和积极性。如此一来, 员工不但有可供自己支配的时间, 还能在决定自己做什么项目方面掌握一定的主动权。

　　中信通讯设立亿元级的内部创投专项基金, 向中兴通讯全体8万名员工广泛征集技术、解决方案、商业模式和管理等领域的创投项目, 旨在促进企业自下而上的创新构想。

　　还有小米的扁平式管理, 小米公司的整体人员架构遵循“7个核心创始人———部门负责人———员工”的模式。这种扁平化的管理方式打破了传统的森严等级, 每位员工都是平等而独立的个体, 部门负责人可直接与7个核心创始人无障碍对接与沟通, 反之, 7个核心创始人也能直观地了解到部门负责人的工作状态。

　　在百度公司, 强调创新权力下放的“工程师文化”是备受推崇的, 所有拘泥于形式的东西都会被删繁就简, 其中包括组织架构, 比如, 从普通员工到CEO之间只有五个层级, 没有人能对一个全新的产品有完全的决定权, 工程师有更多的机会将自身的想法和创意付诸实践, 2010年, 为了提高员工创新的积极性, 李彦宏提出了“百度最高奖”———高达百万美元的股票奖励, 奖励对象主要是那些总监以下级别、对公司发展作出卓越贡献的基层员工, 甚至包括了10人以下的小团队。