跨国并购过程中的人力资源整合面临的挑战及解决措施

　　本文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。大家在相关论文写作时，可以参考这篇“跨国并购人力资源整合的挑战与解决措施”人力资源管理论文。
　　
　　原标题：企业跨国并购中的人力资源整合策略研究
　　
　　摘要：经济发展的全球化趋势使得跨国并购成为企业提升国际竞争力的主要方式之一，跨国并购现已成为企业进军国际市场的一种有效手段。企业在进行跨国并购的过程中不仅伴随着资金、技术等的整合，还带来了来自不同文化背景的人力资源的整合。企业并购的成功与否很大程度上取决于能否将作为企业生存之本的人力资源进行有效地整合。论文分析企业在跨国并购的过程中所面临的人力资源整合问题，重点对企业如何进行人力资源整合提出了一系列的对策与建议。
　　
　　关键词：跨国并购；人力资源整合；整合策略
　　
　　一、引言
　　
　　企业并购在占据市场领先地位、降低成本以及创新等方面为企业提供了竞争优势[1].随着全球经济一体化进程的加快与商业环境的日趋复杂，跨国并购已成为企业寻求竞争优势的主要模式[2].然而跨国并购活动的增长率却和其较高的失败率形成强烈的反差[3].研究表明，在企业并购的案例中，大约有二分之一被认为是不成功的[4].许多企业将跨国并购的失败归咎于错误的战略或者是经济原因，但追根究底，会发现人的问题在导致并购失败的原因中占主要地位[5].许多研究表明，并购过程中无法对人力资源进行有效地整合是企业并购失败率高的主要原因[1].20世纪90年代以来，随着科学技术的发展和企业规模的不断壮大，技术人员、管理人员在企业中的地位越来越重要，人力资源整合已日益成为影响跨国企业并购成败的关键所在[6].Schmidt（2003） 指出，在阻碍并购成功的五个要素中，有三个是和人力资源问题相关的。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义[7].因此，研究跨国企业并购过程中的人力资源整合问题具有重大的理论和实践意义。
　　
　　跨国并购 （Cross - Border Mergers and Acquisi-tions） ,是指一国企业为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段取得另一国企业的全部或部分资产 （ 股权） ,从而对另一国企业的经营活动实施完全的或实际的控制行为。人力资源整合 （HumanResource Integration） ,是指引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员的行为规范，提高组织绩效的过程。在跨国并购中对人力资源进行整合的过程就是在对并购后企业内部的人力资源重新的进行优化配置的基础上，通过一系列的人力资源管理活动引导组织的个体目标向组织的整体目标相靠拢，从而实现组织目标与个人目标的双赢。在企业跨国并购整合的过程中，人力资源的整合相对于其他资源的整合来说，风险是最大的，但有效的人力资源整合会比其他要素的整合给企业带来更大的效益[8].
　　
　　二、跨国并购过程中的人力资源整合面临的挑战
　　
　　（一）员工的流失率加大
　　
　　跨国并购会导致原有企业的组织结构、管理制度、企业文化等的变动，带来权利与权益的重新分配。这样的变革不可避免地会使被并购企业的员工产生忧虑甚至于恐惧，担心自己会在新的环境下受到歧视，或者担心并购后企业的福利水平会低于自己的预期，害怕自己难以融入新的企业文化等，这些担心与忧虑极有可能导致员工流失现象的出现。在人才是企业最重要资源的观点成为共识的当今，猎头公司和竞争对手的趁虚而入更加剧了企业员工尤其是管理人员、技术人员等的大量外流，而他们作为企业的核心员工对企业的生存发展具有至关重要的作用，他们的离开会给并购后企业的生产运营产生不可估量的影响。
　　
　　（二）员工忠诚重建难度大
　　
　　无论是对于企业还是对于个人来说，并购都是一场巨大的变革，会使被并购企业员工原本熟悉的环境发生变化，导致员工对并购后的企业抱有不确定感，这种不确定感极容易导致员工对企业未来的发展失去信心，进而会对自己的职业生涯和个人利益产生忧虑，再加上被并购企业的员工尤其是核心员工对原有企业都会在某种程度上怀有一种情结。在这种情况下要想建立员工对企业的忠诚是极为困难的。
　　
　　（三）难以建立合理的薪酬制度和绩效考核体系
　　
　　跨国并购双方原有的薪酬制度和绩效考核体系都存在着较大的差异。在跨国并购初期，由于组织结构、管理制度等的变动，在短时间内开发出适合企业未来发展的薪酬制度和绩效考核体系存在着很大的难度，而选择沿用任何一方原有的制度都会有失公平性。因此，建立合理的薪酬制度和绩效考核体系是企业跨国并购后面临的又一大挑战。
　　
　　（四）并购双方的文化难以整合
　　
　　跨国并购面临着国家文化和企业文化的双重差异。并购双方企业处于不同的国别，不同的国家文化会使企业员工在价值观、行为方式、处世态度等方面存在差异； 每个企业在其运营过程中都会形成自己独特的企业文化，不同的企业文化会使企业在经营理念、管理体制、组织结构等方面有所不同。企业在跨国并购后，员工会因为国家文化和企业文化的不同而产生文化冲突，双方会存在不能相互理解甚至相互抵触的心理，最终导致并购双方的文化难以融合。
　　
　　三、跨国并购人力资源整合策略
　　
　　（一）做好并购前的准备工作
　　
　　企业在进行跨国并购之前，不能仅将工作重点放在并购价格的谈判以及整合的手段上，还应该成立专门的调查小组对并购对象的国家及企业文化，国家政策法规、企业组织机构、管理理念等进行详细地调查，并制定出一个系统的人力资源的整合规划及战略，如并购后的人力资源配置情况、薪酬制度的调整等。研究显示，虽然在跨国并购过程中人们已经意识到了人力资源整合的重要性，但却没有意识到并购之前对人力资源进行评估的重要性，虽然已经意识到了人力资源整合是企业跨国并购的关键，但却没有一个系统的人力资源整合计划和战略[9].被称为“并购之王”的美国思科公司的人力资源总监曾说，思科公司的收购目标大多是在企业文化、管理理念、工作制度上跟思科相似的公司。作为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一，思科在并购团队中专门设有“文化警察”一职。负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性以及推动双方文化的整合[10].1992年库珀斯-莱布兰会计咨询公司的一项调查发现，在导致并购失败的原因中，人员问题与缺乏对并购企业了解的问题占了58%以上[6].企业要想获得完整的并购后的价值，必须要制定一个明确的，有远见的整合规划[11].而人力资源整合又是其他资源整合的基础，因此，企业在进行跨国并购前制定出详尽的人力资源规划是并购成功的保障性措施。

　　（二）做好员工的留用和安置工作
　　
　　人力资源是企业的生存之本，应将人力资源的整合工作放在跨国并购过程中的核心地位。并购所引起的管理制度和组织结构的变动会使员工产生不确定感甚至心理恐慌，如果他们不能及时有效地获得有关岗位调整的正确信息，这种不确定和恐慌感会直接影响到其工作效率和效益。因此，企业应建立有效的沟通渠道，及时准确地发布和员工切身利益相关的信息，这样不仅可以降低并购给员工带来的恐慌感，还可以提高员工对企业的信任度。跨国并购所带来的跨文化沟通的障碍极有可能会使沟通渠道受阻，因此，在进行沟通的过程中应充分意识到文化的多样性，相互尊重对方的文化。
　　
　　另外，企业在进行跨国并购后应根据其战略目标对员工进行系统的考核。要充分表达对人才的重视，让其充分了解到自己在企业中的发展机会及前景，尽最大的努力留住人才，并使其发挥最大的效用。对核心员工的留用不仅有利于保持被并购企业原有的人力资本，而且可以避免核心员工的离去会泄漏企业机密，将关键顾客带走的风险。留用关键岗位的关键员工可以增加并购的价值，而关键员工的离去或使其失去信心与工作动力最终会增加并购的成本[12].而对于那些不适合企业未来发展的员工，应根据被并购国家的相关法律法规，在获得员工理解的基础上，对其进行辞退或降职，这样既对并购后的企业员工进行了优化配置，也免去了强行辞退或降职会给企业带来的负面影响。
　　
　　（三）建立合理的激励机制和薪酬绩效管理体系
　　
　　企业跨国并购的过程中应积极地采取各种有效的激励措施，这样不仅可以缓解甚至消除员工内心的忧虑与恐惧，增加其对并购后企业的认同感，而且可以提高其工作积极性与主动性，从而为企业创造更多的价值。可以采取物质激励与精神激励相结合、外激与内激相结合、按需激励的方法[13],例如，一线员工看重的是工作环境和薪酬，可以采取薪资奖励为主的激励方法，提高其工作效率； 而对于中层管理人员来说，更注重的是自身的职业发展空间，因此，应向中层管理人员提供更多的培训和学习机会，让他们感受到企业对其的重视，为企业自身的发展培养高素质的人力资源； 高级管理人员的薪酬和职业发展都已达到相当高的水平，其关注更多的是自身的抱负与理想的实现，因此可以对高级管理人员采取股权激励的措施，使其成为公司的股东之一。这样他们可以增强他们对企业的归属感，促使其以主人翁的身份和心态投身于工作。另外，在激励的过程中注意秉承公平公正的原则，平等地对待每一位员工，以消除因为并购所导致的原有企业员工的心理落差。
　　
　　薪酬绩效管理体系是最为重要的激励机制之一。企业跨国并购后的员工来自于不同的文化背景，对与切身利益相关的薪酬体系和绩效考核的看法和观点也不尽相同。企业根据岗位的重要程度、工作的特点与性质、员工对企业的贡献程度，在不违背被并购国家薪资标准与薪酬支付方式的基础上，建立合理的薪酬制度，切实提高员工的工作积极性与工作热情； 根据企业并购后不同的发展阶段，制定合理的考核体系，适时的对员工的绩效进行评估与考核，为企业优化配置人力资源提供标准与依据，从而最大限度地发挥人力资源的价值。
　　
　　（四）进行文化整合
　　
　　企业在跨国并购的过程中面临着战略、结构、制度、技术、人员等多方面的整合。有效地人力资源整合是并购成功的必备条件，而在人力资源整合的相关问题中，文化整合又起着核心的作用，但大多数的企业在进行跨国并购的过程中却大大低估了文化整合的重要性[14].要成功地进行跨国并购，企业管理者不仅要考虑经营问题，还要考虑文化问题，文化差异是导致跨国并购失败的主要原因之一[15].国家文化和企业文化的双重差异是企业跨国并购过程中面临的一大风险。一个国家的文化对人的影响是深远的、根深蒂固的，而企业在长期的发展中形成的企业文化也不会因为并购而立刻消失。并购中存在的“七七定律”表明，在跨国并购中，70%的并购没有实现预期的商业价值，而其中又有70%失败于并购后的文化整合。可见文化整合对于企业成功的实现跨国并购的重要性。文化整合是变革助推器的主要内容之一[16],企业在进行跨国并购的过程中要具备有效的文化整合计划，成立专门负责整合的团队，制定出具体的操作方案。在认真分析并购双方文化特性，明确共通处和相异点的基础上，根据自身的状况，选择合适的文化整合模式，尊重和理解对方的文化，充分发挥两种文化的优势，逐步建立起统一的、员工都乐于接受的企业文化。
　　
　　对员工提供跨文化培训是推动并购后企业跨文化整合进程的有效手段。具备运用全球战略能力、应对变革和转型能力、丰富的专业知识和较强的管理能力的人才可以使企业跨文化整合的过程更加畅通。培训内容应包括针对对文化的认知、语言学习的培训以及针对提高组织成员工作技能、管理技能的培训等。提高企业员工对文化的认知可以使员工了解并学会尊重双方的文化，从而减少因为文化差异而导致的阻碍企业跨国并购的文化冲突事件的发生。向员工提供的语言方面的培训可以避免企业并购及运营过程中的沟通受阻。沟通的顺畅，不仅有利于降低并购给员工带来的不安全感，还有利于增强员工对组织的信任，形成良好的团队氛围。企业应根据员工岗位的不同有针对性地向其提供培训，例如，对于基层员工而言，企业提供的培训应致力于提高其工作主动性及其工作的基本技能； 而对于管理者来说，企业提供的培训应将重点放在使其职业生涯获得提升的技能，提高其跨文化沟通的技能，处理突发事件的能力以及管理技能上。这样有的放矢地向员工提供培训既可以减轻跨国并购过程中的阻碍，还可以为企业未来的发展储备人才。
　　
　　四、总结
　　
　　跨国并购已成为企业提升国际竞争力与市场地位的主要方式。并购过程中的人力资源整合是企业跨国并购成败的关键。通过有效的人力资源整合，充分地发挥企业的人力资源优势，才能提升企业的核心竞争力。通过分析跨国并购过程中人力资源整合面临的挑战，提出了一系列的人力资源整合策略。各个策略之间并不是相互独立的，而是相辅相成，相互联系的，如图1所示。
　　 　　
　　企业在跨国并购的过程中并不一定要严格遵循上图所示的程序，要根据企业自身情况，灵活地运用上述策略。