人力资源管理论文：D 公司培训管理现状及存在的主要问题

摘 要

　　培训是人力资源管理的一部分，作为当今企业管理中的重要课题，已被视为"向管理要效率，向企业要效益"的重要工作，它被视为实现组织与个人目标相统一的桥梁。培训是企业中每个人工作的一部分，以信息、知识、速度取胜的知识经济时代，做好培训不仅能让员工在激烈的竞争中争取主动权，使企业保持生机，更为重要的是以此打造的企业核心竞争优势，可使企业持续发展。企业培训的成效将决定企业的竞争力，对于企业经营者来说，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须依赖有效的培训，它是成功企业赢得尊重及未来竞争优势的致胜法宝。因此，以先进的管理思想为指导，以企业实际需求为基础，探索性地解决培训管理存在的问题显得尤为重要。

　　本论文介绍了培训的相关理论，特别是对培训的基本过程、种类和作用、概念以及包括"培训与发展"、"集中培训"、"学习型组织"、"16 条成人学习原理"和"体验学习圈"等内容进行了阐述。论文以中国 D 保险重庆分公司（以下简称 D 公司）为研究对象，对该公司培训现状进行了分析，找出了该公司在培训管理中存在的支撑作用不够、培训观念落后、培训的方法和内容简单、体制不健全、培训效果评估不到位、培训成果转化不到位等方面的问题，针对这些问题，论文提出了更新培训观念、明确工作思路六个方面的具体对策和措施，以指导该公司今后的培训管理工作。

　　关键词：培训管理，保险公司，成果转化，评估系统
 

1 前 言

　　1.1 论文的写作背景和现实意义。

　　保险是现代经济的重要产业和风险管理的基本手段，是社会文明水平、经济发达程度、社会治理能力的重要标志。改革开放以来，我国保险业快速发展，服务领域不断拓宽，为促进经济社会发展和保障人民群众生产生活作出了重要贡献。但总体上看，我国保险业仍处于发展的初级阶段，不能适应全面深化改革和经济社会发展的需要，与现代保险服务业的要求还有较大差距。加快发展现代保险服务业，对完善现代金融体系、带动扩大社会就业、促进经济提质增效升级、创新社会治理方式、保障社会稳定运行、提升社会安全感、提高人民群众生活质量具有重要意义。

　　从 2014 年重庆市人民政府的《重庆市人民政府关于加快发展现代保险服务业的实施意见》来看，重庆市政府对保险业的发展也提出了明确的要求：

　　一是力争到 2020 年，全市保险深度（保费收入/区域生产总值）达到 5%,保险密度（保费收入/常住人口）达到 3500 元/人；二是实现保险服务"三农"的广度和深度显着提升，全市农业保险在财产保险业务中占比达到全国平均水平，"三农"保险品种和服务对象持续增加；三是确保保险在完善社会保障及创新社会治理中的作用进一步提升，养老保险服务不断完善，健康保险、责任保险等业务比重明显提升，城乡居民大病保险等实现应保尽保，保险成为提高全社会保障水平和保障质量的重要渠道，成为政府加强社会管理的有效工具；四是实现保险资金运用体系进一步完善，拓宽保险资金运用渠道，创新保险资金运用及其安全维护机制，保险资金对全市经济发展的支持作用明显增强。

　　为适应环境变化，全面而快速提高员工的素质和能力，加强培训是行之有效的办法。随着 2015 年 6 月商业车险费率改革的稳步推进和保险业的飞速发展，保险从业人员在工作流程、工作方式和手段上，都发生了极大的变化，己逐步形成经营合规化、管理规范化、手段信息化和服务优质化的新局面。要经营好保险公司，就必须有高素质的保险从业队伍做保障。

　　保险从业队伍的素质，不仅仅是指文化素质，更重要的是指专业技能。着力提高他们的学习、组织、管理、执行、服务、创新、决策能力，适应和满足保险业发展的需要，既取决于他们自身不断努力学习，更取决于保险公司的教育培训程度。

　　近年来，保险业培训的重要性日益被国家以及保监会所重视，比如每年组织的保险业高管人员培训等，培训工作在规范化、体系化方面取得了突破，保险从业人员的整体素质不断提高，对每年各级公司预算目标的圆满完成提供了保证。但是，随着形势的变化，过去一些行之有效的培训形式、途径以及教学方法等都不同程度地表现出了与实际情况不太适应的一些地方。观念不适应、定位不准确、工作不规范、方法不适用等问题直接影响了培训工作的针对性与效果。保险从业者相对过剩，而保险业人才匮乏的矛盾日益凸现。培训内容的单一，培训对象的重复，培训与使用的脱节等问题，已成为制约培训效果提升和保险事业发展的"瓶颈".因此，明确培训在保险经营管理工作中的基础性、先导性、全局性作用，从推动该行业发展的战略高度，研究加强和改进培训工作的对策措施，是提高从业者整体素质，适应日益艰巨工作的必然选择。

　　目前，国内很多关于培训的着作多是方法论，缺乏实践性，对企业员工培训问题的研究多是将各行业的员工看作一个群体，从行为学和管理学的角度，研究制定适合该群体的培训模式，这种培训模式不能满足特定行业的需求，它忽视了不同行业间的差异、相同行业间的个体差异、岗位差异以及需求差异等一系列问题。因此，论文从 D 保险公司的视角，研究其员工培训问题，具有重要的现实意义。

　　1.2 论文的主要研究内容和框架。

　　论文首先阐述研究的背景和意义，然后介绍了培训管理的相关理论，着重系统介绍了培训的定义、种类和作用、培训的过程及相关理论。根据这些理论，结合 D公司的实际情况，对该公司员工的培训现状进行分析，揭示该公司培训存在的主要问题，针对这些问题，从六个方面入手提出 D 公司员工培训管理的改进对策与措施。

　　论文的框架结构。

　　2 培训管理的相关理论

　　2.1 培训管理概述。

　　2.1.1 培训的定义、种类和作用。

　　①培训的定义。

　　培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的过程或活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为。培训的目的在于让员工掌握培训项目强调的知识、技能和行为，并且让他们可以将其应用于日常工作中。

　　可以看出，培训的本质是学习，是一个有计划、连续的系统过程，其终极目标是实现员工个人发展与组织发展的双赢。

　　根据《D 保险重庆分公司培训暂行规定》，员工培训是指公司根据经营发展的需要，按照岗位需求，为提高员工的思想政治素质、工作技能和工作绩效，由人力资源部组织的、有计划地实施的对员工进行的培养和训练。

　　②培训的种类。

　　《D 保险重庆分公司培训暂行规定》明确指出，公司应根据员工的岗位职责和提高员工素质的需要，对员工进行分级分类培训。

　　按照《D 保险重庆分公司培训暂行规定》，员工培训主要有四种类型：新人培训、晋升培训、业务培训和提升培训。

　　新人培训是指对新录用人员，即经公司招聘录用进入公司的室主任以下非领导职务人员的培训。

　　晋升培训是指对拟提拔人员所进行的培训。

　　业务培训是指根据工作需要，对员工进行的业务培训。

　　提升培训是指对在职人员以拓宽知识面为目的的培训。

　　③培训的作用。

　　培训是一个组织采取的促进内部成员学习的正式步骤，目的是改善成员行为，增进其绩效，更好地实现组织目标。长期以来，国际上的许多着名企业都非常重视员工培训工作，是因为培训在整个组织中发挥了巨大的作用。总的来说培训具有以下作用：

　　1） 培训能使员工对组织文化和目标有深刻的体会和理解，能培养和增强员工对组织的认同感，从而培养忠诚度；2） 培训能使员工了解岗位的要求，通过提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，培养岗位胜任力，达到员工与企业双赢的目的；3） 培训能提高员工的工作效率与效果，可以让管理者挤出更多的时间从事更重要的管理工作；4） 培训具有激励作用。当培训满足员工的需求时，员工会有一种被重视的感觉，当获得了这种重视，员工会更加积极的投身于工作中，并将所学用于工作。凡优秀的企业都重视培训，更会做好培训，原因在于培训确实对企业的发展起到了促进作用。表现在：

　　a. 有利于提高员工绩效。有效的培训能够使员工提升工作中所需的知识和能力，并更好地融入到企业文化中，而能力的提升将使他们的工作更具效率，从而提高工作的绩效；b. 有利于提高员工的稳定性与满足感。培训对提高员工的满足感和稳定性有着积极的作用。经过培训，员工在技术技能和解决问题的能力等方面都有所提高，其自信心也会增强，这将使他们获得成就感，从而带来满足感。同时，针对性的培训也意味着公司对员工的关心和重视，而能力的提升也会让员工觉得暂时不会有辞退的危险，这又促使员工队伍的士气提高。

　　2.1.2 培训的过程。

　　系统型培训模式是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训，通常分为培训需求分析、培训计划的制定与实施、培训效果评估等三个阶段，如图 2.1所示。

　　① 培训需求分析。

　　培训需求分析是培训管理过程中的第一步，它要回答培训的原因以及培训需要达到什么效果。因此，它是确立培训目标，设计培训方案，实施培训计划和评估培训效果的基础。在进行培训活动时，对培训需求进行分析是非常必要的，它通常包括组织分析、任务分析以及人员分析三项内容。

　　② 培训计划制定与实施阶段。

　　该阶段是整个培训活动的核心环节，其完成的质量如何直接影响到整个培训过程的效果。培训计划具体包括设计培训课程、选择培训方式及准备培训条件等。它是培训活动据以进行的，用以指导和规范具体培训活动的行动指南。在整个培训计划中，培训方式的选择具有非常重要的地位。

　　培训的组织实施：在制定培训计划并经领导批准后，培训管理者就要严格按照计划组织实施，对培训活动进行动态管理。

　　③培训效果评估阶段。

　　培训效果评估是整个培训系统工程的最后一个环节。培训效果评估就是通过一定技术方法（定性及定量）对学员在培训过程中所获得的知识、技能及应用于工作中的程度进行客观评价。主要包括对课程设计、培训方式和授课效果的评估，以及对受训者返回岗位后工作状况的定期跟踪反馈。根据本次培训效果评价，提供反馈信息，以便可用于重新进行培训需求分析，为下一轮的员工培训做好准备工作。

　　2.2 培训的主要理论体系。

　　培训作为独立的研究课题，最初起源于心理学与科学管理领域，在将近一个世纪的时期内，员工的培训受到了企业界和学术界的高度关注。企业家们根据企业的发展不断实践员工的培训，学者们则从不同的学科用不同的视角对员工的培训进行研究，从而涌现了许多着名的、影响较为深远的员工培训理论，为培训工作提供了强有力的理论指导。

　　2.2.1 体验学习圈理论。

　　美国凯斯西储大学维德罕管理学院的组织行为学教授大卫·库伯在总结了约翰·杜威（John.Dewey）、库尔特·勒温（Kurt Lewin）和皮亚杰经验学习模式的基础上提出构建一个体验式学习模型--体验学习圈：体验-反思-理论-应用-体验，依次循环。

　　库伯的体验学习圈理论是基于人类共同的学习规律而提炼总结出来的，其理论的基本思想包括三个方面：

　　①任何学习过程都应遵循"学习圈".学习的起点或知识的获取首先是来自人们的经验。有了经验，学习的下一步便是对已获经验进行反思，即人们对经验过程中的"知识碎片"进行整理和分享等。然后，有一定理论知识背景的人便会对反思的结果从理论上进行系统化，这个过程便进入了学习的第三阶段"理论化".学习圈的最后一个阶段是"行动"阶段，它是对已获知识的巩固和应用阶段，是检验学习者是否真正"学以致用"的阶段。如果从行动中发现有新的问题出现，则学习循环又有了新的起点，意味着新一轮的学习圈又开始运动，人们的知识就在这种不断地学习循环中得以增长。

　　②学习圈理论重视每一个学习者"学习风格"的差异。根据学习圈理论，可以将学习者的学习风格大致的分为四类：反思型学习者、经验型学习者、应用型学习者、理论型学习者。库伯认为，这四种类型的学习风格之间有一定的互补性，正因为如此在设计教育和培训项目时要考虑到这种差异的存在。

　　③集体学习比个人学习的效率更高。集体倡导学习者之间的交流、沟通，重视学习者的相互启发、分享知识，提倡开放式的学习氛围，反对把学习看作封闭和孤立的行为。

　　2.2.2 学习型组织理论。

　　"学习型组织"这一概念是由美国哈佛大学福瑞思特（Jay·Forrester）教授首先提出，福瑞思特教授的学生，美国麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter·Senge）发展了这一理论。这种组织的特点是具有高于个人绩效总和的综合绩效，有持续学习的能力。引入学习型组织这一管理理念就要将其与人力资源管理密切结合起来，使其精髓渗透到企业管理的方方面面，并发挥它的作用。加强对组织成员的培训工作就是其精髓的重要表现之一，组织依靠对成员的培训，使组织、个体和社会在共同愿景的基础上，不断改善心智模式，并加以修炼，进而掌握系统思考的真谛，最终向学习型组织靠拢，实现培训、学习和工作这三者的有效融合。

　　学习型组织理论的出现，升华了学习、培训在组织中的地位，从而变培训被动地应对组织发展的方式为主动地提供组织的核心竞争力，使整个培训模式融入新的理念和内涵，带来整个培训的生机，并使其焕然一新。

　　2.2.3 "培训与发展"理论。

　　"培训与发展"理论由麦格希与塞耶于 1961 年提出。他们提出的三种分析法应用于企业编制培训计划、设计培训方法、选拔合格人才等，至今仍是研究的热门课题。

　　该理论认为，对不同职位的管理人员，应有不同的能力要求（如图 2.4），其中，概念性能力是指战略能力、统筹能力、决策能力等各项能力，人际性能力是指人际交往的能力，技术性能力是指专业知识、专业性问题的分析能力等能力。

　　2.2.4 "集中培训"理论。

　　弗隆·汉弗莱（Vemon· Humphrey）提出一个单位或一个组织应该从整个单位或组织去考虑培训计划，他所说的"集体"指组织，尤其指那些复杂的组织。培训是教与学的过程，学是改变行为的过程，训，特别是集体培训，是改变复杂组织的行为过程，因此，他提出了一种集体培训模式。个人培训与集体培训的主要区别在于，个人培训侧重点在个人，集体培训的侧重点在组织，集体培训首先对组织进行分析，然后再进行个人分析。从组织上考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。他还认为组织目标是组织的基础，没有这个基础，组织就不会存在，资源是组织的血液，它包括资金、财产、时间、技术等，设备是组织用来完成目标和任务的工具，程序是组织的"自动储存器",人是实现组织目标最关键的因素，要使人为组织服务，必须进行培训和管理，组织机构是为了实现目标而建立的具体机构，但实现目标不仅仅靠这些正式的组织机构，还得靠非组织机构。

　　2.2.5 "16 条成人学习原理"理论。

　　美国管理学家汤姆·W·戈特（Tom·W·Goad）在其所着的《第一次做培训者》中，总结了关于成人学习的 16 条原理：1）重复学习；2）运用实例；3）成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的；4）增添多样性； 5）给予信息反馈；6）消除恐惧心理；7）培训师要做一个推动学习的促进者；8）良好的初始印象能吸引学员的注意力；9）引导启发式的学习； 10）反复实践，熟能生巧；11）在非正式的环境氛围中进行培训；12）循序渐进，交叉训练；13）培训活动应紧扣学习目标：14）明确学习目标；15）要有激情；16）成人是通过干而学的，加深记忆。这些原理为许多企业所应用，并经实践证明能有效促进培训工作取得成功。
　　
　　"成人学习原理"是促进学习的理论依据，由此引申出来的培训中应遵循的原则有：激励、正面强化、充分实践、目标明确、个体差异、类化和方式多样化原则。
 

3 D 公司培训管理现状及存在的主要问题

　　3.1 D 公司概况。

　　3.1.1 基本情况。

　　中国D财产保险股份有限公司重庆分公司是国家财政部和中央汇金公司共同控股的中国再保险集团（注册资本金 361.49 亿元人民币）旗下唯一直保公司--中国D 财产保险股份有限公司（注册资本金 73.02 亿元人民币）在渝设立的分公司。

　　重庆分公司成立于 2004 年，2015 年保费收入约 5 亿，其中车险保费约 3.5 亿，财产险保费约 0.8 亿，人身险保费约 0.7 亿，总成本率约 94%,远低于行业平均水平，在产险市场连续亏损时，公司连续 4 年保持盈利，并是少数几家有承保利润的公司之一，近几年公司市场排名在 20 多家保险公司中长期位列 4-7 位。分公司先后与重庆市财政、安监、煤监、卫生、建委、教委、经委、交通等部门及各级地方政府建立了广泛深入的合作关系，与国开行、农发行、农行、兴业银行等金融机构及四川石油、重庆钢铁、重庆烟草、渝运集团、重庆铸锻、通用工业、东本工业等企业集团建立了广泛的业务合作，服务范围涵盖全市城乡。并率先在建筑、煤矿、非煤矿山、烟花爆竹、危化品储藏和运输等八大高危行业开展"安保互动"试点，得到了政府、企业和社会广泛好评，受到国家安监总局和保险监管部门高度关注，为全国范围正式推行高危行业生产责任保险的探索奠定了基础。试点首推的"住院分娩孕产妇和婴幼儿保险"已成为重庆市政府"民生工程"重点项目之一。同时，参与承保了重庆城乡居民大病保险，为九龙坡区、奉节县、铜梁区、忠县、万盛经济开发区约 321.2 万名城乡居民提供大病医疗保险服务，并为重庆轨道交通集团提供了财产、运营一揽子保险服务等等。

　　目前在全市有超过 20 家下属机构，现有干部职工 421 人，其中，干部 53 人，离退休干部 2 人，重庆分公司内设总经理室、办公室、审计部、人力资源部、计划财务部、车险部、财产险部、意健险部、大病保险部、渠道部、销售管理部、电子商务部、理赔部，下设 6 家中心支公司，中心支公司下设支公司，支公司下设营销服务部，重庆分公司组织架构。

　　3.1.2 人员构成及分布。

　　①年龄分布。40 岁以下有 151 人，仅占总人数的 35.87%,40 岁以上人员 270人，占总人数达 64.13%,平均年龄为 45.2 岁。

　　②学历分布。大专以上文化程度 385 人，占职工总数的 91.44%,本科以上学历234 人达 55.58%.获硕士、学士学位共 21 人，占职工总数的 4.98%.

　　③性别分布。重庆全辖 421 名员工全部为在职的正式员工，男 201 人，女 220 人，男女比为 1:1.1④职级分布。总经理室 3 人，中层干部 50 人，一般员工 368 人，其比例为 1:

　　17:124.

　　⑤人员分布。分公司本部 115 人，中心支公司本部 91 人，支公司 215 人，分布比例分别为 13:1:2.3,超过 70%的员工分布在业务第一线。

　　⑥岗位分布。非销售人员 139 人，业务人员 282 人，二者比例为 1:2.D 公司的非销售岗位分为前台、中台与后台，前台主要为签单类等直接与业务接触的岗位，中台主要为跟业务相关，但不直接与一线接触的内勤工作，如产品部门的核保岗，后台部门主要为不跟业务接触的内勤工作人员或中高层管理人员，如总经理室成员、人力资源部各岗位与理赔部的查勘定损岗等。

　　3.1.3 人员素质结构。

　　①年龄结构老化趋势明显。目前 D 公司年龄结构如表 3-2 所示，40 岁以下仅占35.87%,而且根据目前国企队伍较为稳定的现状，中层及以上领导干部年龄结构老龄化的现象将破冰而出。这种年龄结构对培养追求上进的年轻干部非常不利。从目前大部分员工对待培训的态度来看，呈现"应付型"、"无所谓型"、"厌倦型"三种类型：部分年龄较大的认为快平安着陆了，对培训不主动，而自身能力也无法完全适应快速发展的保险业形式和岗位需求，所以出现了固步自封的局面；部分中年人，有了一定的工作经历、技能和经验，认为这辈子够用了，下面也有人做事，对培训持消极态度；而部分年轻人自我膨胀的意识较为严重，认为自己学历高，无需培训。

　　②人才急需从"专家型"向"杂家型"转变。近几年，保险业发展非常迅速，仅单一地精通某一个点的技术已不能适应保险业快速发展的需要。目前，在公司就存在这样的现象，大家都各扫门前雪，对自身工作的关联岗位的知识的学习不主动，比如，车险部核保岗不懂理赔，这就会导致在调整承保政策时不清楚哪些车型是高风险，哪些车型是优质的，当赔付率升高时，仅能从承保环节找原因，无法从理赔环节找原因。

　　③文化层次良莠不齐。D 公司 40 岁以上员工学历多为初、高中生，仅后期通过成人教育等学习方式拿到了大专或者本科文凭，没有经过系统的学习以及培训。这部分员工文化水平相对较低，且实际工作能力差距较大，一部分实践经验丰富，为工作骨干，有的甚至走上了领导岗位，一部分能力不强，借国企这个摇篮追求安稳度日。30-40 岁这部分员工大多数拥有一定的学历，工作能力较强，但有少数人提升无望，不思进取。30 岁以下员工学历高，理论基础扎实，适应能力强，但工作经验相对缺乏，需要在工作实践中锻炼提高，却又无法受到前辈们的言传身教。

　　④文凭与工作能力失调。D 公司近几年来严把进人关以及狠抓学历教育，学历结构不断改善，现大专以上学历达 91.44%,本科生、研究生就达 55.58%（详见表3.3），表面上看是一支高学历队伍，但其学历的专业构成主要在有行政类、管理类，仍然有很多的员工没有接受过正规、系统的教育，对保险知识，如保险、风险管理、精算、财务、人力资源等知识存在一知半解，不能处理复杂的保险问题，直接影响业务的推动和执行。虽然也有专业对口的大学生，但有的虽有大学文凭，但素质并不高，对大学所学知识似懂非懂，不少大学生连简单的公文都不会写，更不说高难度的风险评估报告了。

　　3.2 D 公司培训管理现状分析。

　　近年来，D 公司开展了一系列的培训工作，如商业车险费率改革培训、反洗钱培训、风险管控培训等，在一定程度上提高了队伍的综合素质和技能水平。

　　3.2.1 D 公司的培训管理保障体系。

　　①制度保障。结合 D 公司实际情况，修订完善了《D 公司培训管理办法》、《讲师选聘规定》、《管理序列员工培训管理办法》、《销售精英评选办法》等，为组织实施及考核奖惩等培训管理工作提供了制度保障。

　　②培训以实地调研为基础。D 公司不断实践，并在实践中总结，找出和不断解决培训管理中存在的问题，为进一步做好培训管理工作进行了积极的探索和实践，在此过程中，形成了《D 公司四级机构能力建设》、《D 公司销售队伍建设》等文章，为反哺培训提供了一定的指导。

　　③财务支撑。培训经费纳入公司预算，优先安排，专款专用，确保需求。

　　④组织保障。成立了以分公司总经理为组长，分管人力资源部的副总经理为副组长，其他相关部门负责人为成员的培训工作领导小组，负责统筹规划、协调和指导全司的培训工作。人力资源部为培训管理牵头部门，负责全公司培训的具体组织和协调工作，各部门负责与本部门相关培训的具体实施。

　　3.2.2 D 公司培训管理的流程。

　　①提出需求。每年年初，由分公司各部门及下辖机构提出培训需求，列明各类培训拟举办的时间、培训内容、培训对象、举办期数、人数、地点、培训天数、举办形式（自主培训或委托培训）、师资要求（内部讲师或外聘）等；②制定培训计划。人力资源部对收集的培训需求进行汇总，根据总经理室对培训工作的总体部署及本单位的工作需要及各部门意见，制定全公司培训工作年度计划，其内容主要包括培训的指导思想、遵循的原则、主要任务及保障措施等；③培训计划的确定。召开总经理室办公会对制定的培训计划进行讨论研究，并将研究讨论后的培训计划以正式文件下发；④培训的实施。按照培训计划进行组织实施。比如委托培训应委托院校或专门的培训机构的培训，由各部门和机构提出具体的培训要求，人力资源部负责组织协调，办理委托手续，培训管理主要由培训机构及分公司成立的临时小组负责，人力资源部负责督促。自主培训主要由分公司各部门提供师资和教材，负责培训和管理，人力资源部定期或不定期进行考勤抽查。

　　3.2.3 D 公司的培训师资状况。

　　D 公司从建司以来一直没有正规的培训部门和培训讲师编制，2010 年出台了《D公司兼职讲师聘用管理办法》，自主培训讲师实行聘任制，一是临时指派本公司领导和销售精英，二是在各大院校和专门的培训机构聘请专家、教授、讲师担任。拟聘讲师由实施培训的部门提供人选，由人力资源部办理聘任手续。从近年的情况来看，D 公司主要还是采取了内部选聘讲师的做法。

　　3.2.4 D 公司培训管理的形式。

　　D 公司培训管理的形式主要有以下几种：

　　①委托培训。由 D 公司委托政府或专门的培训机构进行的培训。如 2015 年委托纪委对 D 公司全体党员举行了"反腐倡廉"培训。

　　②送外培训。推荐选送人员参加 D 公司总部、重庆市保监局等上级或监管部门组织开展的各类培训。如组织领导干部到重庆社会主义学院、重庆市委党校等进行思想教育方面的培训，选送 D 公司金融高管到中国保监会重庆监管局指定的地点进行封闭式培训。

　　③自主培训。2014 年，D 公司共举办各类培训班 41 期 1123 人次 4640 人天，人均11.02天，各部门及各机构举办业务培训 75次，1856余人次参与。2014年，2014年 B 公司各类培训情况。

　　④在岗学习。一是 D 公司在年初预算时为每个部门，每个下属机构都预算了杂志订阅费，并且每月为各部门、各下属机构订购书籍供大家学习；二是 D 公司在不定期开展读书活动，为职工进行在岗自学创造条件；三是为员工提供学习的渠道和机会，比如每年为员工提供与重庆市金融办合作的网络教育与成人教育的各大院校，为追求上进与学习积极性高的员工创造学习条件；四是对员工职称和学历的提升给予奖励，比如文凭提升对学费进行部分报销，职称提升后工资相应地变化等。但前三种方式基本流于形式。

　　⑤E-LEARNING 学习。D 公司开发了网上学习软件，具有网上在线学习的便利条件，D 公司每月利于网络组织大家进行在线学习，并规定全年必须完成的学分数。

　　但实施一年后未再实施。

　　3.2.5 D 公司培训管理的主要内容。

　　近几年，新《保险法》的实施，创新产品的面世，商业车险费率的改革，分析系统的升级，保险业从要"规模"到要"效益"转变等，使得 D 公司不得不把大量时间、主要资源用于全员的适应性、实战性培训上，换句话说 D 公司的培训内容以业务培训、适应性培训为主。如 2015 年 5 月举办的共 8 期商业车险费率改革的培训，主要目的就是为了解决车险费改所带来的业务流程和保费计算方式的变化，同时解决费改后全员的适应性问题。