项目管理论文：D公司多项目管理存在的主要问题及原因分析

　　公司业务从单一项目转型为多项目并行开发，而 D 公司的传统项目管理模式还未跟上整体环境的变化，D 公司发生多起多项目管理中的资源不平衡，项目问题关闭率低，内外部投诉较高，项目职责不清晰，标准化推进困难，工作效率低，不同项目间项目成员的沟通问题和项目成本额外追加等问题。在此背景下，论文尝试基于项目管理办公室（PMO）模式，探讨 D 公司多项目管理的优化方案并策划优化策略，从项目管理的概述到分析 D公司从单一项目的开发到多项目的开发历程中收集到的各类问题，以实际发生的问题为导向，以解决 D 公司实际问题为目的，设计并引进符合 D 公司经营生产需求并能解决问题的 PMO 模式优化方案。
　　
　　针对 D 公司为研究对象,基于 PMO 模式对项目管理进行策略研究，深入分析如何在多项目的项目管理中,建立项目项目型团队，设计管理办公室机制,实现对多项目的集中管理、资源整合，项目计划管控和项目风险及问题的处理。最终，以有效确保项目的顺利开发，让 D 公司在多项目开发中保持强有力的执行力，以项目问题为导向，提出创新性的解决措施。
　　
　　论文梳理了 PMO 模式的相关概念和代表性研究文献，并以此为理论基础剖析 D 公司多项目管理进程中的主要问题及其深层次的原因，为优化 D 公司现有传统项目管理模式提供了扎实的理论基础。论文认为，PMO 模式引入后，在多项目并行开发中给各个项目均提供了有效的支持，合理的协调与资源分配，统筹决策等，通过项目集的管理以达到多项目间资源平衡和组织合理优化的目的。同时，PMO 模式也可以解决 D 公司在多客户及多项目的同步开发过程中面临的资源不平衡问题。例如，两个客户在同一时间段需要对零部件进行试验验证，试验需要的设备是同一台设备，设备无法同时进行两项试验，试验设备冲突。两个项目的产品设计人员是同一人，恰巧该名产品工程师需以设计人员身份参加两个会议，导致人力资源冲突。当冲突发生时，往往项目负责人互不让步，矛盾容易进一步升级。当非“专线”遇到不同项目的交付冲突等资源冲突时，PMO 模式的运用能够合理化整合、分配与协调资源（人、机、料、法、环等），在传统项目管理模式中，没有角色来充当多项目间冲突的“消防员”，也没有使用统筹管理的视角来管理整个公司的项目。
　　
　　传统项目管理模式更适用于单一项目的管理，效果最佳。而 PMO 项目管理模式则适用于多项目并行开发管理，两者适用于不同的行业背景及公司项目情况。PMO 模式恰能解决多项目间的矛盾，这是现代汽车行业蓬勃发展下企业或组织面临的痛点问题。探讨在多项目环境下如何进行组织结构的设计，如何有针对性的解决多项目并行开发时遇到的问题，尤其是针对传统项目管理模式无法解决的问题，PMO 模式如何应对和解决，这对于企业的良性发展具有重要的现实意义。PMO 模式成为企业或组织在多项目管理环境下追求整体最优、发展协同的必然选择，其在解决项目间资源平衡和寻求企业整体利益最大化、协调项目与职能部门间关系、组建多项目支持和监控体系方面发挥着难以取代的作用。
　　
　　关键词： PMO(项目管理办公室)，多项目管理，组织结构，资源冲突。

　　一、绪论。
　　
　　（一）研究背景及意义。
　　
　　1．研究的背景。
　　
　　D 公司成立至今已经有 30 余年历史，是一家中外合资的汽车零部件制造企业。公司成立初期客户数量少，市面上车型也少，并没有多项目并行开发的经历。随着汽车行业的蓬勃发展，公司项目越来越多，在多项目并行开发过程中，项目问题不断爆发，如项目风险，客户抱怨、损失、效率过低、成本递增等问题。 D 公司逐渐发现，公司现行的传统项目管理模式在如今的多项目开发中发挥的作用有限，无法控制多项目开发时遇到的风险，在多项目资源分配上也是矛盾频发， D 公司决定研究并策划全新的项目管理模式，改进在多项目管理时，传统模式的不足。本论文尝试引用 PMO 模式来解决 D 公司在多项目管理时遇到的问题，通过分析 D 公司在多项目管理时遇到的问题，PMO 模式引入后，项目的变化及效果。
　　
　　2．研究的意义。
　　
　　引入 PMO 模式可以让 D 公司建立战略长远目标，收集各项目信息，对历史经验进行归档，为后续项目做准备。PMO 在多项目并行开发中充当协调者与资源管理者身份，每个项目识别出的项目风险，遇到的项目问题，解决的方案都将录入数据库，通过 PMO 共享在所有项目团队中。PMO 为解决项目问题提供服务支持，在降低项目在整个开发过程中的项目矛盾起到调解作用，按照各项目计划的节点时间，解决各项目问题，推进项目计划做到可视化并能够有效传递、实时跟踪和落地。PMO 也能降低整车客户的客户抱怨数量，提高客户满意度，提升公司的竞争力。推行并建立 PMO 模式，能够给项目小组成员、和公司各个管理者提供直接的项目计划和项目问题清单，从而让整个项目团队得以关注项目目标，有组织的推进项目计划。同时，PMO 模式也可以解决 D 公司在多客户及多项目的同步开发过程中面临的资源不平衡问题，合理化分配与协调项目资源的使用。
　　
　　（二）研究文献综述。
　　
　　付丛薇（2018）通过对 PMO 在企业多项目管理体系中的应用研究，对公司多项目管理并行开发时，PMO 的解决冲突方式、培养团队能力、资源平衡方法及项目管理标准化推进进行了拓展，补充和完善了多项目管理的观点。项目管理作为一种先进的管理模式在国内外大量实践应用中已显示出其巨大优越性和威力。随着项目管理应用的普及和深入，随着企业业务规模的发展壮大，越来越多的企业尤其中大型企业开始考虑或者已经设立了项目管理办公室（PMO）。PMO 在企业中担当着建立规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、培养项目经理团队、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。在国外大部分优秀企业包括世界 500 强，PMO 已经成为不可或缺的重要职能部门。
　　
　　Monique（2018）研究了汽车零部件行业的 PMO 建设方案。针对多项目管理和项目管理办公室有部分理论基础的支撑，从中发现了建设 PMO 的工具。根据 PMO 模式在某汽车零部件集团的建设方案研究，通过对 PMO 的研究，将 PMO 的引入作为提升企业项目管理能力和解决项目问题的直接手段，根据实际出发，为汽车零部件行业 PMO 模式的架构进行搭建。PMO 从组建到管理到运作却非简单之事，受各企业发展规模、组织结构、组织文化、项目管理人才、项目管理成熟度等制约和影响，选择适合的 PMO 的类型，对 PMO进行恰当准确的角色定位，这些都是不容忽视的关键因素。否则 PMO 运作难以达到预期效果，甚而对 PMO 价值产生怀疑。令一些企业 CEO 和 PMO 人员感到困惑和纠结的 PMO 价值争论问题的根源不是 PMO 有没有价值，而是 PMO 建设或运作之中出现问题。
　　
　　Massimiliano Caramia（2019）研究了 PMO 模式的在项目管理中的功能研究。其主要任务并非是用以直接执行或经营项目，而是提供不同项目团队一个能更有效运作的最佳环境与功能。它可以藉几种方式与安排达成该目标；包括提供项目管理工具、技术与行政管理支持、建立工作规范、发展项目流程、确保作业标准、提供顾问咨询服务及协助执行教育训练，且 PMO 可用以支持许多不同的项目，资源可以充分共享，且基本上它可扮演为一个整合与分配资源并协助决策的神经中枢。
　　
　　WangJunKG(2018)研究了 PMO 模式在项目管理中的定义。一个项目是一个有限的努力(有具体的开始和完成日期)，致力于创建一个独特的产品或服务，带来有益的变化或增加价值。而 PMO 模式在项目管理的这种有限特性与过程或操作形成了鲜明的对比，过程或操作是永久性或半永久性的功能性工作，重复地生产相同的产品或服务。在实践中，这两个系统的管理经常被发现是非常不同的，因此需要开发不同的管理工具，系统解决办法的方法来应对项目管理随着企业发展，面临的丛出不穷的问题。
　　
　　王艳丽（2018）研究了多项目并行开发时，单一管理下存在的问题，描述了在资源有限的情况下，要将优先资源合理分配实现最佳的配置和整体利益的最大化。从多项目管理继续使用传统的单一项目管理的时代到 PMO 模式优化后的多项目管理模式的改变，PMO 是一个重要的部门。PMO 的职能本身并无计划经济与市场经济之区别，只不过没有PMO 时，PMO 职责由分散在组织内部的各种职能管理机构或人员承担，并没有形成集中化管理的效应。PMO 的兴起，是对传统管理方式的一次巨大变革，使得组织第一次有了统一支持与服务于项目和项目经理的组织管理结构。
　　
　　金凯明，马玉涛（2019）研究了 PMO 在公司组织中的结构设计，根据 PMO 的主要职责和作用，认为组织机构设置要简单、有效，避免形式主义和过度智能与繁琐，防止错误的机构设置影响项目团队的积极性、浪费了公司的资源，推荐 PMO 模式选择矩阵型组织的结构。
　　
　　通过对国内外研究结果的论述，可以看出当前学者对 PMO 模式的研究范围很广，有涉及到 PMO 的组织架构研究、有涉及到对 P 模式在项目管理中作用的研究，有涉及到 PMO模式职责的研究，也有对项目管理与 PMO 的含义的研究。当前的学者多是对 PMO 模式自身的研究分析，但是在市场从单一项目的管理向多项目并行开发转型下，不可避免会遇到多项目并行开发下造成的业务问题，使公司陷入困境。本文以 D 公司作为个案，对 D公司项目管理的现状和问题尽心搞研究，并针对多项目并行开发收集的主要问题进行研究，对主要问题进行深入的研究分析，进而提出解决D公司项目管理问题的对策和措施，实现 D 公司项目管理的高效率推进，同时为相关汽车零部件企业在项目管理中遇到的同类问题提供一定的参考和借鉴。
　　
　　（三）研究的内容。
　　
　　本文通过对多项目并行开发下遇到问题进行剖析，研究解决多项目并行开发时能够解决问题的项目管理模式，针对 D 公司所处的汽车行业性质和多项目开发与单一项目开发的差异性，对组织结构、体系、基准流程、培训模式、资源分配模式、收益管理策划等进行了优化和创新，具有一定创新性和可操作性。通过 PMO 模式的引入，对 D 公司多项目开发产生的问题进行解决与预防，制定出符合 D 公司多项目管理特点的切实可行的具体优化方案。
　　
　　（四）研究思路及方法。
　　
　　1．研究的思路。
　　
　　通过收集 D 公司多项目开发的问题，如职权冲突、资源不平衡、管理效率低、沟通问题、资源分配失衡问题、优先级排序问题等内容，对 D 公司的项目管理模式进行替换，协助项目经理建立项目体系及项目相关标准，对多项目开发时的主要项目问题进行优化，同时在 PMO 模式下调整了组织结构设置，建立了多项目管理的组织架构设计 PMO 实施保障方案，改变原先多项目管理混乱的状态，并对实施 PMO 后的初步效果进行跟踪，验证D 公司引入 PMO 模式后，针对多项目并行开发时的有效性和合理性。
　　
　　2．研究的方法。
　　
　　（1）文献分析法。
　　
　　本文阅读了大量关于多项目管理和 PMO 模式的相关文献，学习了 PMO 模式的特点和方法，整理国内外与多项目管理和 PMO 模式的相关文献，为后续 PMO 模式的设计与建模的合理性提供了大量的经验和数据支撑。
　　
　　（2）演绎推理法。
　　
　　论文的研究从 PMO 模式引入 D 公司的必要性进行调研，使用“头脑风暴”工具归类主要的多项目开发问题，以理论知识作为基础推理 PMO 模式的必要性。同时，通过 PMO模式的设计和实际应用，选取两个典型的案例进行 PMO 模式引入后的效果改进，最终得到 PMO 模式成功引入研究对象并获得成功的结论。
　　
　　（五）可能的创新点与不足。
　　
　　1．可能的创新点。
　　
　　论文研究内容的创新，D 公司在多项目管理中使用的还是传统的项目管理模式，对PMO 模式尚没有推广的经验，理论也缺乏 PMO 模式的基础，本研究从 D 公司感知视角出发，以 D 公司遇到的项目问题为导向，面向 D 公司优化项目管理模式，提供一个全新的项目管理模式，以问题为导向进行深入挖掘，使用 PMO 新模式对项目管理进行方案的设计与优化，方法创新，在 D 公司也起到了实用性和创新性。
　　
　　研究中对 D 公司的项目管理模式优化较为系统，研究的视角较为创新，也与多职能部门进行了充分的互动。如与质量部门在质量体系的标准文件制定、与人力资源部门视角出发协同合作培训、与项目部门的项目信息共享及数据库建立、与资料室的项目档案管理等等。突破了传统的独立工作模式，采用了团结协作的方法。
　　
　　2．存在的不足。
　　
　　全篇论文存在部分用词略显不妥当，部分语句阅读稍显不通，论文的深度也稍显欠缺。希望在今后的学习和工作中认真对待论文内容和在 D 公司的实际实施效果，不断优化管理模式，解决遇到的问题，在后续的工作中也能继续跟进 PMO 管理模式在多项目管理中的应用效果，持续开展学习，希望后续能够结合更多的案例收集，对项目管理知识进行进一步的学习、补充和完善，特别是一些实际应用的案例和大量的参考文献应结合，继续学习，做好记录，以增强说服力，提高应用指导价值。