中原公司绩效考核体系设计

第三章中原公司绩效考核体系设计。

　　绩效的概念“绩效”一词，英文为Performance,其意思是“表现”,指个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一体[17].“考核”是指评价、评估，绩效考核是指对员工在工作过程中所表现的工作能力、工作态度等进行评价。

　　绩效是可以反映员工在经济效益方面的具体贡献，也是员工对组织的承诺，并通过对等承诺关系获得组织给予的薪酬，绩效还意味着每一个社会成员所担当的社会职责。因此，绩效是指具有一定素质的员工根据职位要求，承担应付责任并且达到阶段性结果以及在达到这些结果的过程中的一些行为表现m.影响绩效的主要因索是技能、机会、激励、环境。绩效考核的目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和实现组织目标。

　　第一节绩效考核的概念。

　　“考核”是指评价、评估，绩效考核是指对员工在工作过程中所表现的工作能力、工作态度等进行评价，并以此判断员工与岗位的要求是否相称[18].绩效考核的目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和企业经营效益。从考核的内容方面来分为德、能、勤、绩几个方面。“德‘,指人的精神境界、道德品质、思想追求。德决定了一个人的行为方向，为什么做，做的努力程度，采取何种手段达到目的。”能“指人的能力素质，包括动手能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织能力、一协调能力、决策能力等。”勤“指工作态度，如工作积极性、主动性、创造性、努力程度、出勤率等。”绩',指工作业绩，完成工作的数量、质量、达到的经济效益。

　　第二节绩效考核的原则1.具体的（Specific）。

　　绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化。不同的考核主体按照同样的考核标准和程序对同一员工进行考核时，他们的考核结果应该是相同的、至少是相近的。

　　2.可度量的（Measurable）。

　　绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。指多面考核或全方位考核。既有定性考核，又有定量考核；既有集中考核，又有分散考核；既有上级考核，又有下级考核；既有同级考核，又有自我考核；既有本单位人员的考核，又有外单位人员的考核。考核工作能够组织实施，成本能够控制，标准、程序能够被认可。

　　3.可实现的（Attainable）。

　　绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考核指标的意义。考核的内容、标准、结果都应向本人公开。考核的结果能有效的对员工的工作效率高低予以区分。

　　4.现实的（Realistic）。

　　绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。考核必须客观准确，如果考核结果不能真实的反映工作情况，会挫伤工作积极性，还会造成人际关系紧张。在考核前，应做好工作分析，科学确定考核标准，标准要明确、清晰、统一。考核方法要根据考核对象和考核内容的特点进行选择。要达到考核的客观性、正确性和鉴别性。

　　5.有时限的（Time-bound）。

　　绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。

　　第三节应用于绩效考核的工具。

　　一目标管理法。

　　目标管理法是目前较流行的一种综合性绩效考核方法。他的每一项工作都必须为达到总目标而展开。目标管理的特定是领导者与下属之间的互动。

　　在制定目标时上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为绩效考核的标准[19].

　　目标管理的优点有：

　　（1）考核由主管人转移到直接工作者，保证员工参与。

　　（2）目标是员工制定的，实现后有成就感，调动了职工的主动性、积极性（3）促进了员工和主管之间的良性沟通，改善了组织内部的人际关系。

　　二关键绩效指标（KPI）。

　　关键业绩指标（Key Performance Indicators, KPI），KPI是现代企业中比较常用的业绩考评方法。KPI根据二八规则将其重要的行为进行量化，将20%的关键行为通过量化指标的设计实现对80%工作业绩的考核，从而提高绩效考核的效率。KPI是通过对某一流程的开始阶段，结束阶段的关键数据进行设置、取样、计算、分析，衡量的一种综合性的量化指标，通过这一指标的运用能够将公司战略目标以及绩效考核目标进行细分操作，这些都是建立企业绩效考核体系的基础（蒋国平，曲冬梅，2009） 做好绩效考核体系的关键是建立明确的、切实可行的KPI指标体系。在实践操作过程中，为了保证绩效考核的可操作性，一般选择5-12个关键指标，其具体的工作流程如图3-1所示。

　　三360度考核法。

　　360度绩效考核方式是一种全方位、立体式的考核方法，这一考核方式能够从不同的角度对被考核者的业绩进行考评。360度绩效反馈是指由员工自己、直接上级、直接部属、同事、服务对象（顾客）等全方位的各个角度来了解个人的绩效，包括领导能力、沟通技巧、人际关系、行政能力等方面。通过这种理想的绩效评估，被评估者既可以从自身、直接上级、部属、同事、服务对象（顾客）处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、优势与不同阶段的需求，使以后的职业发展更为顺畅（。孙秋红，张素华，2000） [21].全方位绩效考核法的操作流程，如图3-2所示。

第四节绩效考核体系内容设计。

　　一绩效考核实施工作计划。

　　绩效计划是考核期间内关于工作目标和标准的契约，在绩效管理循环中绩效计划制定是非常重要的一个环节，也是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。如果这个环节工作做的不好，绩效管理很大程度上注定失败。依据中原公司现有情况，结合相关的考核方式，设计了中原公司绩效考核实施工作计划见表3-1.

　　中原公司绩效计划分为管理层绩效计划和个人绩效计划，管理层绩效计划以部门绩效计划为基础，绩效计划按期间可以分为年度绩效计划、季度绩效计划等，年度绩效计划的制定以季度绩效计划为基础。

　　二绩效考核管理方案。

　　评价人才、激励人才和最大限度地发挥人才的作用，关键在于绩效考核方案的设计。考核方案的设计主要通过引入关键指标考核法和由360度考核法演变的多评价主体等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时保留国有企业传统的职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的科学合理的绩效考核方案，并在实施过程中不断充实完善。制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。

　　中原公司绩效考核管理方案设计如下：

　　（1）绩效考核的目的。

　　中原公司进行绩效考核的主要目标是分析公司绩效目标与现实绩效之间的差距，通过客观、公正、科学的绩效考核，为人力资源管理提供客观的依据，促进公司战略目标的实现。

　　（2）绩效考核的时间。

　　公司在绩效考核中，根据工程项目实施的需要采用季度考核和年度考核集合的方式，具体时间安排如表3-2所示。

　　（3）季度绩效考核的内容与实施。

　　季度绩效考核是对工员工每季度的绩效表现进行考核，考核标准是员工的工作能力、品德、知识等。

　　②季度绩效考核实施。

　　各部门主管与部门员工共同进行本部门一般员工的绩效考核，一般员工的季度考核主要是部门主管对一般员工的考核和一般员工之间的互评考核。

　　③季度绩效考核总分计算方法。

　　一般员工总分=部门主管本季度评价平均值X 40%+-般员工互评平均值X60%④季度绩效考核等级划分。

　　依据一般员工季度绩效考核的总得分，将一般员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准及奖惩如表3-4所示。

　　人事部负责整理统计“员工季度绩效考核汇总表”,一式三份，一份给各部门主管，一份转财务部作为浮动工资变化的依据，一份留存，年终汇总后存档。
 

（4）年度绩效考核的内容与实施。

　　①年度绩效考核记分标准。

　　部门主管和工一般员工均实行年度绩效考核方式，部门主管年度绩效考核的内容和标准如表3-5所示。部门主管年终考评包括自我考评，部门主管之间相互考评和一般员工对其进行考评，同时还参考人事部全年对部门主管的奖惩记录。

　　一般员工的年度绩效考核内容参照一般员工员工季度的考评内容，其考评方式建立在季度绩效考核的基础上，包括季度绩效考核得分、一般员工的自我考评和人事部奖惩记录三部分。

　　人事部考评主要是对部门主管及一般员工全年的组织纪律与上岗率、内业管理及突发事件的应对程度等分为不同级别进行奖惩。奖惩记录得分标准见表3-6.

　　②年度绩效考核总分计算方法。

　　部门主管年度考核总分=部门主管自评X20%+部门主管互评平均值X20%+-般员工评价平均值X 60%+人事部奖惩得分。

　　一般员工总分=一般员工自评X 20%+季度考核得分平均值X 80%+人事部奖惩得分③年度绩效考核等级划分。

　　部门年度绩效考核等级同时按照季度考核划分为A、B、C、D、E五个等级，其奖惩方式及比例如下表3-7所示。

　　④年度绩效考核的实施。

　　年度绩效考核由人事部组织进行，部门主管及全体员工共同参加。人事部负责整理统计“员工年度绩效考核汇总表”,一式三份，一份给个人，一份转财务部作为年终奖金发放的依据，一份留存，汇总后存档。

　　（5）绩效考核结果的应用。

　　①绩效考核是公司人力资源管理部门以及公司财务部门确定公司员工年度绩效工作和浮动工作的唯一标准，公司人力资源部门在员工浮动工资的调整以及员工年度奖金的制定方面要完全依照绩效考核的结果，根据绩效考核的结果分层次制定相关额度绩效工作标准。

　　②为部门进行员工培训提供参考。公司通过绩效考核可以发现公司现实绩效与目标绩效之间的差距，可以对个人绩效考核的结果，找出公司员工的个人素质以及个人业绩与组织业绩之间的差距，通过针对性的培训内容的设计，为公司培养高素质的人才。

　　③绩效考核结果为公司员工晋升、调岗等提供了基础。客观、公平的绩效考核结果是公司员工实现个人职业发展的前提条件，而这也是公司人力资源管理部门进行人力资源管理的重要依据。

　　（6）绩效考核结果申诉。

　　公司实施的绩效考核结果不可能完全反映公司每个员工的工作情况和工作业绩，员工如果对绩效考核结果不满，可以通过规定的方式提起申诉。公司员工对个人绩效考核结果不满意时，需要向人力资源管理部门以及绩效考核管理委员会提交“绩效考核结果申诉表”其具体形式表3-8所示。

　　人事部接到员工申诉后，及时与员工沟通，组织人员进行绩效调查，然后根据事实和组织的相关规定进行申诉处理。

　　第五节绩效考核实施总结报告。

　　人事部制定了总体的绩效考核方案，明确了考核目的、范围，评分标准、考核程序、体制以及考核结果的应用等，通过这次考核工作对全体员工工作能力、工作业绩、个人素质等做了一次评级，为公司骨干员工团队的划分和形成奠定了基础，也是今后员工职级划分的重要依据。在考核总结报告中，形成较为完善的考核体系，为年终考核和绩效考核制度的建立奠定一定的基础。绩效考核实施总结报告包括考核方案、考核结果分布、考核存在的问题和解决方案等。中原公司绩效考核实施总结报告见表3-10.

　　第六节绩效考核结果的反馈。

　　绩效考核的结果的体现实质是一个不断制订计划、执行和改正的循环过程，包括绩效目标设定、绩效面谈、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。绩效结果的反馈机制也体现在整个过程中[⑵。

　　对于个人而言，绩效考核结果可是员工培训发展、职业规划的基础。绩效考核必须建立在“共赢”的基础之上，每一位员工和中原公司的目标是一致，才能取得员工的认同，绩效考核的作用才能有效发挥。对于部门整体而言，通过整体绩效管理，可以发现部门运营情况和部门战略执行中存在的问题，通过修正策略，纠正偏差，实时跟踪策略计划和绩效结果，为中原公司的发展战略实现提供保障。

　　不管激励是正向还是负向的，也不管是季度、还是年度，只要考核结果一出，就要给予及时地激励，以免考核起不到应有的作用。通过绩效考核建立绩效档案，以便全面了解员工长期的绩效表现，为每位员工个人生涯规划进行科学设计，可以针对性的开发培训计划，不断提高员工绩效水平。员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素中原公司根据每月考核结果，计算绩效工资，也是每位员工职业发展过程中，选拔、调动、晋升的参考依据。在绩效管理中，通过对员工绩效过程的跟踪，全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。

　　年度考核结果将与年终奖金、调级、晋升、降级、辞退等挂钩。中原公司可根据年度考核结果实行末位淘汰制，每个年度考核结束后，将部门和一般员工的年终绩效进行排序，对部门或中原公司末尾的员工进行处罚。釆取降级，减少奖金，辞退等措施。年终绩效考核部门或中原公司前10%优秀或良好者可以申请加薪，以此促进员工自我激励、自我约束、自我完善意识的增强。