中原公司绩效考核问题现状与分析

第二章中原公司绩效考核问题现状与分析。

　　第一节公司基本概况。

　　河南省中原水利水电工程集团有限公司系水利部部属施工企业，上级主管单位是河南黄河河务局，其业务范围涉及到工程施工、公路工程建设、市政工程以及房地产开发和建设等方面，其核心业务为水利工程和公路工程的施工。

　　河南省中原水利水电工程集团有限公司的前身是安阳黄河修防处机械化施工队，随着施工队的快速发展，在1985年正式更名为河南省中原水利水电工程集团有限公司，通过组织改革正式成为现代意义上的企业。公司总部下设8个职能部门，分别是办公室、财物部、人力资源部、安全质量部、工程部、设计部、设备部和计划合同部。河南省中原水利水电工程集团有限公司在发展的过程中，随着其业务范围的不断扩大，逐渐在河南省内以及其外设立了多家分公司和办事处，促进了公司的可持续发展战略的实施。

　　公司目前拥有各类型职员总数达到了 1218人。其中具有高级职称、中级职称、初级职称的职工人数分别为27 A/、23人和85人；同时公司内部取得各级工人技术职称的公司员工达到了有468人。公司还拥有水利水电专业的一级建造师26人、二级建造师30人、造价师5人，公路工程专业的一级建造师24人，其他专业建造师和注册安全工程师计13人。

　　公司初始注册资金为12675万元，总资产42378万元。固定资产和流动资产分别为20573万元和产20162万元，净资产11551万元。河南省中原水利水电工程集团有限公司配备了完善的施工设备，其共有价值为13251万元的施工设备1123台套。公司设备总功率和人均动力装备率分别为64235KW和19.94KW,公司在发展过程中，通过各种途径和方式实现了公司设备的完好保存，为了进一步提高设备的完好率，公司陆续配备了各类型的检查设备和仪器。

　　公司近气来的的总产值和利润保持了较高的增具体如下表所示：

　　公司自成立以来，始终坚持较高的工程质量，维护企业在市场上的信用度，同时积极履行企业社会责任。公司在发展中连续十年获得AAA级银行资信，同时先后通过IS09001、IS014001、GB/28001三大体系认证。水利水电工程是河南省中原水利水电工程集团有限公司的核心业务，随着公司发展能力的逐渐提升，公司逐渐扩大了业务范围，截至目前，公司所涉及到的工程业务主要有：

　　公路工程建设、市政工程以及房地产开发和建设等方面。通过多年的发展，公司已经在全国22个省区建设了多个标志性的工程项目，在水利水电、实证以及房屋建设工程项目建设中的合格率达到了 100%,优良率达95%,先后多次获得国以及省部级工程奖。11项。其中具有代表性的工程项目有北金堤滞洪区水库、黄河下游干堤及河道整治工程的新建和加固工程、恩施州红瓦屋水电站工程（装机4万KW）、山西吕梁横泉水库、四川剑阁县清江河壅水灾后重建工程、国道327菏泽至东明高速公路第1合同段、大广高速濮阳段、京珠高速大悟段、京沪高速化临段、京福高速蒙阴段、三大公路、郑州西南环城高速项目、豫院界高速服务区段、、东尧市散裂中子源项目配套道路、世行贷款贵阳农村交通项目第1期公路工程、杭瑞国家高速湖南岳阳至常德第TJ-S标段、湛江海湾大桥连接线二期路基工程等。

　　公司在发展的过程中十分注重科技创新，在工程项目建设和施工的过程中，公司技术人员先后开发了新的工程建设技术方法达到了 40多项，同时在工程项目建设的各个方面获得了 23项省部级创新奖励。总的来讲，科技创新是公司保持市场占有率和实现可持续发展的主要手段，通过技术创新和研发使得公司在发展过程中为社会创造了良好的效益。

　　“以人为本”是公司运营以及管理的核心理念，在多年发展过程中，公司始终坚持把员工作为公司第一资产，以奉献社会为核心目标实现了和谐发展。企业在发展中同样注重文化的建设，积极履行企业社会责任，在精神文明建设中取得了丰硕的成果。公司干部志愿在多年来累计获得了各种称号，其中“上海五四青年奖章”获得者1人、“河南省人民政府五四劳动奖章”获得者1人、“河南黄河河局劳动模范”称号4人、中国水利企业协会的“全国水利行业工程建设优秀项目经理” 6人等一系列荣誉称号，充分体现了公司精神文明建设取得的成就，在“以人为本”理念的支撑下，在很大程度上促进了公司职员的职业发展，帮助他们实现了职业发展的目标，同时也为企业的发展做出了巨大的贡献。近年来公司连续获得中国水利企业协会“全国优秀水利企业”;中国建筑施工管理协会“全国优秀施工企业”;河南省住房和城乡建设厅“出省施工先进企业”荣誉；获得河南省信用建设促进会“河南省信用建设示范单位”;获得襥阳市人民政府“纳税贡献大户”奖牌，泪阳市慈善总会“慈善捐款先进单位”等多项殊荣充分体现了公司在履行社会责任的成果。

　　第二节 公司绩效考核现状与分析。

　　作为水利部黄河水利委员会一家综合性工程施工企业，2008年河南黄河河务局水管体制改革后，中原公司领导班子成员实行年薪制，由上级主管单位河南黄河河务局进行绩效考核及薪酬核定，为适应新形势下工资分配制度，调动公司员工的工作积极性，在公司部门主管及一般员工中实行了绩效考核制度，以考核分数与工资挂钩。通过几年的实践，绩效考核制度的实施对于调动员工的劳动积极性，增强员工的责任意识和大局意识起到了很大的作用，但也发现了诸多问题。

　　（1）观念守旧，管理意识与认识不够明确到位。

　　绩效管理是一种可提高员工绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、系统的管理方法[13].从目前中原公司绩效考核的现状来看，对绩效考核的认识停留在绩效考核就是填表打分，按照规定的时间，对部门主管及一般员工过去一段时间的表现进行打分，然后按照企业的要求划分等级，与工资、晋升、淘汰等人事决策相挂钩。最后把这种结果反应在有关部门提供的考核表上，绩效考核工作就算结束了，这种定位是不准确的，至少是不全面的。绩效管理是每位管理者，包括每位员工共同的的职责，管理者有责任去管理自己下属的绩效，一般员工也应具备为自己设定目标、并在目标实现过程中不断提高自我绩效管理的能力。所以绩效管理工作不是一项单独的工作，它应该融入管理者的日常管理工作和一般员工的日常业务工作当中，同时也是对管理者管理能力的检验。成功绩效管理的意义，应该是让每位员工都能达成公司期望的目标与工作标准。因为一旦我们把绩效考核的定义定位为“打分”,那么，作为绩效管理的主要参与者、绩效管理政策执行者的直线管理者，将会只做最简单的工作，只完成最低的标准，就是在规定的考核表格上做个打分而已。一个好的绩效考核设计，对绩效佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩效；对绩效未达预期标准的员工，通过部门主管与员工沟通、指导，共同来拟定改善计划与措施，让每一位员工能尽速达到期望的绩效。
 

（2）绩效考核体系对于一般员工激励不足。

　　目前，中原公司绩效考评主要采取月考评及年度自我鉴定考评结合的方式对公司员工的工作情况进行综合性的考评，当公司被考评员工出现人员变动或者岗位变动的情况下，公司根据具体的情况进行考评，这就导致公司绩效考评没有形成制度性，导致公司绩效考评出现不规范的情况。建立绩效导向的组织氛围，实现对于企业的整体激活，实现业绩的有效突破。通过组织优化，保证责任与激励的到位，提高激励强度，改善绩效考核制度，使得战略目标可以落实到每个个体，提高绩效考核的科学性，通过科学的流程制度，确保公司绩效考评不会流于形式，这样也能够全方位的对员工的工作业绩进行客观、公正的考评。绩效考核方式和方式缺乏客观性，导致公司绩效考核存在很大的不确定性和不公平性，导致公司绩效考核流于形式，不能够客观的对员工付出的努力做出合理的判定，这也会在很大程度上影响公司员工工作的积极性和工作热情。

　　从目前公司的考评现状来看，主要是通过上级领导对员工的工作情况和工作业绩做出考核，这种考核方式带有很大的主观意识，这就导致考核结果不能够让公司员工所满意，进而会影响到公司员工人际关系以及公司内部社会网络的构建。不能够为公司人力资源管理以及发展战略的执行提供可靠的事实依据。公司目前实行的绩效考核体系的非客观性导致对员工的激励性不足，相反对于团队建设产生负面的影响，现行绩效考核的直接结果就是起负激励的作用，也就是说在很大程度上打击了员工的积极性和热情，造成团队氛围紧张。同时这种绩效考核方式不能够真实的反应出企业绩效与企业目标之间的差距，在绩效考核的公平性方面存在很大的不足和问题。

　　（3）绩效考核体系指标缺乏科学性。

　　绩效评价是绩效管理中最重要的环节，而绩效考评指标恰恰体现了绩效考评。绩效考核指标就是用科学方式将绩效维度、态度维度、能力维度三种维度相结合，并结合组织特性进行划分项目与标准，从而使公司绩效评价和业绩得以改善[14].具体来说中原公司目前的绩效考核技术单一，对不同管理层级、不同岗位、不同时间的考核采取一刀切的办法，考核指标相同，考核方法相似，降低了考核的公平性。

　　①绩效目标设定不合理。

　　绩效目标应与组织目标保持高度一致，组织目标是组织运转的导航仪和方向盘。目前的中原公司不能通过组织目标有效的分解，准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效，从而实现对中原公司绩效考核的整体目标。

　　②绩效考核形式大于内容。

　　考核内容缺少指标，很多的考核形式过于简单和笼统。比如对工程施工管理人员的绩效考核，工程施工人员是中原公司工程施工职种的主体，但中原公司在对工程施工人员的绩效考核上，往往缺乏针对性，工程施工人员的工作特点是周期一般较长，有时甚至在相当长一段时间看不到结果，工作时间无法按常规作息时间估算，项目和任务的创新性，前瞻性，工程施工人员面临较大的工作压力。中原公司目前传统、简单化的考核方式忽略了工程施工人员的这些特点，缺乏科学性和可操作性，甚至每年的自我鉴定考核就是员工的一篇自我总结，这使得考核工作流于形式，造成对工程施工人员的工作考核失真，影响了他们的工作主动性和积极性。在传统的管理模式下，中原公司并没有建立相应的薪酬制度、晋升制度、奖励制度等，是为考核而考核。

　　③绩效考核指标简单粗放。

　　釆用传统的考评模式考核员工，最终使中原公司当前工作任务的关系拟合得并不好。考核权重设置过分关注员工的业绩和出勤率，这往往使他们的工作积极性和努力程度得不到公正地评价。考核指标构成只看重结果，而忽视了环境与客观因素对于工作成果的影响。

　　④缺乏交流与沟通，评估反馈体系不健全。

　　绩效考核不是目的，只是过程。考核的目的是最终使员工的工作积极性得到提高，使他们的工作行为与目标和组织的目标不断靠近。在进行考核后，部门主管与员工之间没有加强交流与沟通，没有对考核结果有效反馈，这造成了绩效考核达不到促进一般员工的工作能力和业绩的提高的目的。同时由于中原公司绩效考核体系中反馈体系不健全，使员工在被错误评价后没有得到相应的申诉机会。考核结果缺乏有效利用，造成了考核者对考核不重视，被考核者对考核就更加不重视的结局。

　　考核只重结果，忽视了考核的目的在与反馈与改进，将考核作为唯一的衡量指标，甚至作为变相惩罚、隐性裁员的工具与手段。这种唯指标论、唯技术论往往不顾人性的本质特点，结果导致员工只追求个人利益，降低团队的合作精神。

　　（4）绩效考核体系亟需与具体职种对接。

　　中原公司在绩效考评中，根据职级、职能的不同将绩效考核分为两个大类：

　　①事务职评价：根据通过目标合议赋予个人的责任与权限。公司将与企业发展，目标以及评价目标相关联的管理内容进行细分，最为公司主要的管理目标。如果将日常业务作为绩效考核和管理的主要目标，那么对应的管理重点就是业务的改善，就需要根据施工职种的重要性依次赋予不同的权重。尽可能数量化，使其在实施过程中探索出固定的权重值。在任务目标的设定方面，需要根据实际的情况进行设定，也就是说个人工作目标要与企业的发展目标结合起来，积极引入团队讨论机制，提出具有挑战性和可行性的施工目标。超额完成或者没有完成设定的年度考核指标时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内（黄学超，盛明泉，2010） [15].

　　②技能职评价：由于技能职评价的一致性和班组内的多样性和评价者的多样性，这样的考核方式必须带来不平衡的考核结果，因此为了解决这一问题，就需要根据不同性质的工作业绩制定平衡机制，同时这一平衡机制需要通过全体工作人员的审核，在取得员工的一致认可之后就可以在实践中运用。（愧星，付亚东，2008） .（注：平衡方案的制定是为了尽可能的弱化初始绩效考核的不平衡状态，仅仅是一种完善机制，而并不会对初始评价结果进行修改）。